Либерализация оптового рынка электроэнергии является частью комплекса мероприятий, проводимых в рамках реформирования отрасли, и направлена на выработку нового механизма образования цен на электрическую энергию, отражающего баланс интересов производителей и потребителей электроэнергии. Изменения условий функционирования отрасли оказывают непосредственное влияние на состояние каждого субъекта рынка электроэнергии, и для того чтобы оставаться прибыльными, компаниям требуются новые инструменты и технологии, помогающие произвести переход от регулируемого к конкурентному рынку и обеспечивающие их успешное функционирование на будущем конкурентном рынке.

    Функционирование компаний в конкурентных рыночных условиях характеризуется принятием решений в условиях относительной неопределенности, которая может неблагоприятно сказаться на достижении компанией своих целей. Естественное желание оценить возможные потери (или, точнее, степень отклонения от целевых установок) из-за имеющих место неопределенностей приводит к использованию понятия риска. Оценка рисков и использование соответствующих методов управления рисками позволяет компании выстраивать оптимальную по соотношению <эвеличина риска - премия за риск> стратегию поведения на рынке и, как следствие, оптимизировать <эторговый портфель>, а также оценивать величину капитала, необходимого для покрытия возможных потерь. Однако риск не следует рассматривать как единственный параметр в управлении деятельностью компании, хотя он чрезвычайно значим. Существует множество других компонентов, от которых не в меньшей степени зависит эффективное функционирование компании. Поэтому важно интегрирование процесса управления рисками в общий процесс принятия решений.
    Одни из основных характеристик электроэнергии как товара - невозможность ее хранения и особенности ее транспортировки (инфраструктура электрических сетей). Это означает, что электроэнергия должна быть потреблена в тот же момент времени, когда и произведена, что, в свою очередь, приводит к сильным колебаниям цен. Такие колебания являются одной из основных причин повышенных рисков, характерных для рынка электроэнергии. На рис. 1 приведена ценовая динамика на американском (PJM) и австралийском рынках в период с 1999 по 2002 г. Графики указывают на реверсивный характер динамики цен на электроэнергию и наличие большого количества достаточно узких и высоких пиков.
    Это, наряду с наличием сложных контрактов между участниками и неразвитостью самого рынка во многих странах, оказывает огромное давление на энергокомпании, оперирующие на рынке.

    Прогнозирование на рынке электроэнергии
    Повышенные ценовые риски, описанные выше, приводят к тому, что существенная часть финансовых потоков энергокомпании носит стохастический (случайный) характер. При этом отдельные компании имеют небольшое, если не нулевое, воздействие на рыночные цены, вследствие чего весьма полезным инструментом в управлении неопределенностями выступают системы прогнозирования цен. Конечно, прогнозирование цен - не панацея и зачастую содержит существенные погрешности (например, краткосрочное прогнозирование подвержено ошибкам, вызванным погрешностями в прогнозировании погоды, технического/технологического состояния системы, ценовой динамики на топливном рынке - в основном для западных рынков, а также случайностью поведения субъектов рынка). Однако при правильном использовании прогнозирование цен - большое подспорье в принятии эффективных решений и управлении энергокомпаниями. Для эффективной деятельности на рынке электроэнергии необходимо не только выявить факторы, оказывающие максимальное воздействие на ценовую динамику, но и оценить волатильность этих факторов. Все это приводит к необходимости получения и анализа большого числа данных при принятии решений менеджментом компаний.
    Сложность описанных процессов, происходящих на рынке электроэнергии, рано или поздно приведет к необходимости использования автоматизированных систем поддержки принятия решений (АСППР), функциональные возможности которых в плане прогнозирования цен, анализа эффективности торговых позиций, анализа рисков и стратегий с учетом риска достаточно широки.

    Роль риск-менеджмента в компании
    Исторически основные разработки систем управления рисками были сделаны для организаций, вовлеченных в финансовые сферы деятельности. Многие принципы управления рисками, применяемые сегодня, берут начало именно там, поскольку управление рисками и проблемы контроля традиционно считаются существенной частью ежедневных операций финансовых организаций. Однако различие между финансовыми институтами и нефинансовыми компаниями диктует различие подходов к управлению рисками в этих типах организаций. Энергетические компании имеют дело не только с рисками, которые характерны для финансовых компаний, но и с такими рисками, которые трудно измерить и/или хеджировать, поэтому и риск-менеджмент в энергокомпаниях зачастую более фрагментарен, чем у финансовых институтов. По характеру своей деятельности (связанной с особенностями рынков электроэнергии) энергокомпании находятся ближе к финансовой сфере в части управления рыночной и операционной группами рисков. В части же управления кредитной, финансовой, юридической и другими группами рисков энергетические компании более близки к нефинансовым. Кроме этого, появляется и масса новых рисков, связанных с особенностями производственной деятельности. В силу всего вышесказанного система риск-менеджмента в энергокомпаниях - весьма специфический род деятельности, которая требует от управляющего рисками глубоких знаний в финансовой сфере, а также понимания технологического процесса производства электроэнергии и его особенностей.
    Начало широкой либерализации западных рынков электроэнергии приходится на конец 1980-х - начало 1990-х гг. До проведения широкомасштабной либерализации и реструктуризации электроэнергетических рынков основное внимание уделялось повышению эффективности и надежности производства, в то время как риск-менеджмент практически отсутствовал. Основные риски брало на себя государство. С началом либерализации возникла необходимость контролировать описанные выше группы рисков и управлять ими. Компании начали пересматривать свое отношение к рискам, разрабатывая временные правила управления ими и допустимые лимиты рисков. Особенности рынка электроэнергии заставляли компании все строже относиться к существующим у них принципам и правилам, тем самым стимулируя разработку комплексной и постоянно действующей системы менеджмента и контроля над рисками. К настоящему моменту все западные компании, действующие на рынке электроэнергии, разработали собственную комплексную систему управления рисками. Ступени развития риск-менеджмента и их основные характеристики показаны на рис. 2. Более детальное сравнение первых и последних ступеней развития системы управления рисками представлено в таблице 1.
    Большинство западных компаний уже построили комплексную систему управления рисками, в то время как российские энергокомпании в лучшем случае вышли на постановку задачи для разработки такой системы. Понятно, что конструирование современной системы риск-менеджмента - непростая и дорогостоящая задача, и каждая компания должна выбрать приемлемый для себя функциональный уровень этой системы. Минимальный набор требований к системам управления такого рода в энергокомпаниях можно сформулировать следующим образом:

• целенаправленное и на постоянной основе отслеживание рисков, с которыми сталкивается компания в процессе своей работы. По возможности установление их взаимосвязей;
• оценка вероятности и последствий возникновения той или иной неблагоприятной ситуации;
• формирование и постоянное обновление инструментария управления рисками;
• установление принимаемых компанией лимитов рисков и компенсации за риск, а также контроль за тем, чтобы данные риски находились в пределах утвержденных лимитов;
• доведение до сотрудников компании (в частности, трейдеров и диспетчеров станции) величины риска, осознанно принимаемого ими до проведения каких-либо операций;
• выработка рекомендаций по формированию стратегии и эффективному распределению ресурсов с учетом степени риска;
• полнота и своевременность отражения величин рисков в системах управленческой информации.

  Первые ступени развития системы управления рисками	Последние ступени развития системы управления рисками
  Фрагментированное управление рисками: если и управлениеяют рисками и ведется, то это осуществляет каждый отдел осуществляет его самостоятельно (в соответствии со своими функциями), часто не взаимодействуя с другими отделами. Прежде всего, это касается бухгалтерии, казначейства, планово-экономического отделаов.	Интегрированный подход к управлению рисками: у компании существует общеорганизационная политика управления рисками; управление рисками координируется высшим руководством; все мероприятия, направленные на управление рисками, сбалансированы и отражают отношение компании к величине того или иного риска.
  Эпизодический риск -менеджмент: действия по управлению рисками предпринимаются тогда, когда менеджеры считают это необходимым.	Непрерывный процесс управления рисками: процесс мониторинга, идентификации, анализа, расстановкиа приоритетов рисков и формированияе стратегии с учетом риска непрерывен.
  Ограниченный риск -менеджмент: в качестве инструментария управления рисками, чаще всего используюется страхование и избегание рисков.	Расширенный риск- менеджмент: принимаются во внимание все риски, с которыми, так или иначе, сталкивается компания;, используется широкая методологическая база.

      Данные рекомендации сводятся к всесторонней оценке и контролю над рисками. Это и понятно, ведь удержание уровня потерь, вызванных различными факторами рисков, в рамках установленного рискового капитала, и комплексный подход к управлению рисками на уровне всей энергокомпании - залог успешной работы на рынке электроэнергии.
  

      Выявление и оценка рисков
      Удержание уровня потерь в рамках установленных в компании лимитов включает в себя постоянный мониторинг и оценку рисков. Все риски, которые могут воздействовать на достижение компанией ее целей, должны быть выявлены и оценены. Для этого рекомендуется строить комплексную систему измерения рисков, подразумевающую отлаженный процесс сбора и обработки информации о рисках, с которыми сталкивается компания. Каждое действие в рамках этого процесса должно основываться на методологической базе, которая охватывает все идентифицируемые риски и позволяет количественно оценивать возможные потери. В частности, такая база должна содержать:
  

• правила расстановки приоритетов в управлении рисками;
• методы оценки нефинансовых рисков;
• принципы, правила и средства управления структурой активов и пассивов с учетом риска;
• принципы, правила и средства формирования <эпортфеля компании>1 с учетом приемлемого для компании риска;
• модели ценообразования с учетом риска;
• инструментарий измерения рисков, например VaR, PaR, стресс-тестинг, сценарный анализ;
• методы прогнозирования цен и волатильности (например, GARCH, ARIMA, нейронные сети) или подходы, основанные на фундаментальном анализе.
      В процессе выявления и оценки рисков всегда должна существовать обратная связь, обеспечивающая адекватное реагирование на изменения во внешней среде. Действительно, существенные перемены на рынке электроэнергии могут привести к неадекватности какой-либо модели, используемой компанией для оценки риска, поэтому принципы, правила, модели и предположения, лежащие в их основе, должны постоянно пересматриваться с учетом накопившихся на рынке изменений. А поскольку любая модель всегда является упрощением реальной ситуации, прогнозные оценки показателей риска, генерируемые моделями, должны подвергаться непрерывной проверке на основе сопоставления с фактическими данными (так называемая процедура бэк-тестинга).
      Следующая важная задача состоит в динамичном включении процессов контроля над рисками в существующую в компании систему стратегического планирования. В частности, оценка эффективности управления рисками должна быть интегрирована в принятую в компании систему показателей эффективности (KPI). Упрощенный процесс формирования корпоративной стратегии с учетом риска изображен на рис. 3.
      Интегрирование управления рисками в процессы стратегического планирования - задача достаточно трудоемкая, решение которой, как правило, осуществляется собственными силами с привлечением внешних консультантов для экспертизы и корректировки выполняемых работ. При выборе вариантов и путей решения данной задачи высшему менеджменту необходимо определить, как быстро необходимо ввести бизнес-процессы управления рисками, какого качества они должны быть и какие средства компания может в это вложить. Кроме того, следует помнить, что инвестиции в такие системы являются долгосрочными и не стоит от них ждать быстрой отдачи.
  

      Оргструктура управления рисками
      Опыт западных компаний показывает, что современные системы управления рисками являются консолидированными, т. е. интегрированными с другими информационными системами, используемыми для управления компанией. В идеале риск-менеджмент должен охватывать все виды деятельности компании, так или иначе влияющие на прибыль (капитализацию). Это в свою очередь накладывает определенные требования не только на организацию бизнес-процессов, но и на организационную структуру.
      Построение оргструктуры управления рисками рекомендуется основывать на общепринятых принципах управления рисками GARP2 и BIS3 (для финансовых институтов они практически являются стандартами).
      Согласно <эОбщепринятым принципам управления рисками> (GARP):
  

• <эответственность за осознанное принятие рисков компании и гарантия того, что данные риски управляются надлежащим образом, должна быть возложена на высший управляющий орган компании>;
• <эфункция риск-менеджмента в компании должна быть независима и с четко определенными обязанностями>.
      Высшее руководство компании должно быть ответственно за соответствие стратегии компании ее целям. Без одобрения и поддержки топ-менеджмента внедрение любых принципов и правил обречено на провал. В компаниях, добившихся успехов на рынке, политика управления рисками, стратегия, корпоративный контроль рисков, лимиты рисков и структура капитала определяются и утверждаются на уровне топ-менеджмента.
      Ежедневно оценки принятых организацией рисков, полученных прибылей и потерь должны сообщаться персоналу, ответственному за управление рисками, который, в свою очередь, должен оперативно информировать высшее исполнительное руководство.
      Особое внимание должно быть уделено системе распределения полномочий и ответственности при управлении рисками, в особенности тому, чтобы ответственность за измерение, мониторинг и контроль рисков была отделена от ведения операций основного бизнеса. Подобное разделение обязанностей необходимо во избежание ситуации, когда одно лицо находится в такой должностной позиции, которая позволяет допускать ошибки при ведении операций и одновременно скрывать эти ошибки. Должна существовать возможность независимой проверки того, каким образом оценена позиция, полученная в результате сделок.
      Согласно <эОбщепринятым принципам управления рисками> (GARP):
  
• <эв компании должно быть лицо, отвечающее за функцию риск-менеджмента. Это должностное лицо несет ответственность за процесс ежедневного измерения, контроля и оценки рисков по организации в целом>;
• <эгруппа управления рисками вместе с топ-менеджментом компании несут ответственность за формирование политики управления рисками и являются гарантами того, что стратегия управления рисками будет реализована>.
      Управление рисками начинается с создания группы риск-менеджмента. В нее рекомендуется включать персонал, обладающий, помимо специализации в управлении рисками, другими профессиональными навыками, в частности в сфере эксплуатации электрических станций.
      При формировании стратегии управления рисками необходимо участие специалистов всех подразделений. Координация этих взаимодействий как раз и осуществляется группой риск-менеджмента. Помимо этого, для соответствующих подразделений она:
  
• разрабатывает карты рисков и распределяет ответственность за управление соответствующими рисками;
• устанавливает количественные ограничения рисков (лимиты рисков);
• формирует набор разрешенных видов деятельности с точки зрения риск-менеджмента и соответствующую структуру капитала;
• налагает ограничения на структуру <эпортфеля компании>;
• подготавливает детальные инструкции по управлению рисками.
      Ответственность за качество риск-менеджмента перед собственниками несет высший управляющий орган компании - совет директоров либо бюджетный комитет. В функции этого управляющего органа, касающиеся управления рисками, входят:
  
• утверждение стратегии компании в области менеджмента и контроля над рисками;
• осуществление независимых оценок (через внутренний и внешний аудит) с целью обеспечения соответствия принятых стратегических решений и утвержденной стратегии, а также поддержание адекватности стратегии текущим условиям бизнеса;
• периодический пересмотр стратегии с учетом новых требований бизнеса и изменений на рынке.
      Последнее, что стоит отметить, - необходимость периодического аудита всей системы управления и контроля над рисками, позволяющего убедиться, что эта система поддерживает свою деятельность именно так, как это было задумано, и находится в процессе изменений в соответствии с появлением новых инструментов и технологий. Для проведения такого аудита рекомендуется привлекать внешних экспертов.
  

      Заключение
      Построение комплексной и эффективной системы управления рисками - один из ключевых факторов коммерческого успеха организации. Особенно важно это для российского рынка электроэнергии, реструктуризация которого приводит к его значительным изменениям и появлению новых рисков для его участников. В ноябре 2003 г. начал функционировать рынок переходного периода <5-15%>. Рынок постоянно эволюционирует; еще не до конца сформировался состав его участников, постоянно увеличивается объем электроэнергии, проданной в конкурентном сегменте. Планы дальнейшего развития рынка электроэнергии предполагают переход к полноценному конкурентному оптовому рынку электроэнергии.
      Одной из основных характеристик системы управления рисками должен стать комплексный подход к решению этой задачи. В данной статье были представлены ключевые моменты такой комплексной системы. Несмотря на еще не устоявшийся рынок, а также недостаточность исторических (статистических) данных и других факторов, свойственных переходному периоду российского рынка электроэнергии, многие предприятия электроэнергетической отрасли проявляют интерес к использованию систем управления и контроля над рисками. В настоящий момент разработка политики управления рисками, интегрирование управления рисками в процессы принятия решений, внесение изменений в организационную структуру компании в соответствии с требованиями риск-менеджмента, выработка навыков корректного построения моделей управления рисками, накопление статистических данных и их последующая обработка, а также приобретение навыков работы с инструментами, использующимися для управления рисками в конкурентной среде, весьма актуальны. Все это, несомненно, поможет более эффективно оценивать риски и управлять ими, что облегчит дальнейший переход к полностью конкурентному рынку.