Одна из наиболее продуктивных современных концепций управления рассматривает увеличение стоимости бизнеса как главную цель функционирования компании. Стоимостный подход к менеджменту базируется на трех <экитах>:

• максимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления;
• прирост стоимости служит основным критерием эффективности управления;
• стоимость в наибольшей степени связана с денежным потоком, который генерирует компания.
      Стоимостное мышление необходимо не только собственнику, инвестору и финансовому директору; оно должно стать критерием принятия управленческих решений для всего топ-менеджмента, ответственного за реализацию стратегических целей компании.
      Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента направлены на достижение общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости.
      Управление стоимостью принципиально отличается от систем планирования, принятых в 1960-е гг. Оно перестало быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации. Здесь изначально заложена предпосылка, что командно-административный стиль управления (т. е. <эсверху вниз>) не приносит должных результатов, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. А значит, менеджерам низшего звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более толковых решений. Управление стоимостью требует регулировать баланс предприятия наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями деятельности. Так, главе деловой единицы (компании) нужны такие данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его подразделения фирмы. Имея такую возможность, он будет стремиться выбрать тактику, максимизирующую стоимость, поскольку его побуждают конкретные финансовые задачи, установленные для него собственником, соответствующая система оценки труда и материального поощрения, а также (и это, вероятно, самое главное) постоянный пересмотр стратегии совместно с высшим руководством. Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели - создания новой стоимости.
      Управление стоимостью действует и на других уровнях организации. Для производственных менеджеров и начальников отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы.
      Однако в управлении стоимостью таятся и свои ловушки. В частности, его легко свести к теоретическим выкладкам административного персонала, которые никак не отражаются на исполнителях - менеджерах низшего звена - и на принимаемых ими решениях. Как и корпоративное планирование в стиле 1960-х гг., управление стоимостью способно превратиться в неповоротливую систему, предполагающую наличие огромного штата администраторов, не обладающих практическим опытом управления производством, тратящих большую часть своего времени на попытки прогнозирования макроэкономических переменных, таких как ВВП, и почти не имеющих представления о том, что такое конкурентная стратегия на уровне деловой единицы. В этом случае компания вместо реального управления стоимостью лишь создает видимость радения о ее повышении.
      Какой вывод можно сделать из сказанного? Управление стоимостью - это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Его главная задача - наметить цели и пути изменения корпоративной культуры. Руководителя, ориентированного на управление стоимостью, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений.
      Практика проведения оценочных работ по реформированию РАО <эЕЭС России> позволила выявить одно из направлений консалтинговой деятельности, опирающейся на оценку.
      После того как высшее руководство РАО <эЕЭС России> поставило задачу перехода к созданию стоимости для акционеров, а структура управления компанией изменилась, остро встал вопрос о том, какие элементы повседневных операций и важнейших инвестиционных решений холдинга сильнее всего влияют на величину извлекаемой стоимости. При верном подходе определение таких стоимостных факторов помогает менеджерам в трех аспектах.
      Во-первых, руководители и персонал бизнес-единиц, которые сейчас начали действовать, осознают, за счет каких факторов их предприятия создают и максимизируют стоимость.
      Во-вторых, это способствует установлению приоритетности данных факторов и определению тех направлений, которые следует в первую очередь обеспечить ресурсами (или, напротив, из которых ресурсы необходимо изъять).
      В-третьих, появляется возможность объединить руководителей подразделений и их персонал на основе общего понимания важнейших приоритетов РАО <эЕЭС России>.
      В данном случае фактор создания стоимости и мониторинга ее изменения представляет собой некую характеристику деятельности, от которой зависит результативность функционирования предприятия (например, эффективность производства, его инвестиционная привлекательность). Стоимостные факторы измеряются с помощью показателей эффективности-стоимости (ПЭ-С) - к ним относятся, в частности, уровень загрузки производственных мощностей, потери при передаче товарной продукции и коэффициент ликвидности. Подобные показатели используются как для установления целевых индикаторов, так и для оценки результатов работы. Мы считаем, что для правильного определения факторов создания стоимости и ее управления нужно соблюдать три важных принципа:
      1. Данные факторы должны быть напрямую привязаны к созданию стоимости и с необходимой детализацией доведены до всех уровней организации, вплоть до самого нижнего. Увязывание этих факторов с общей целью создания стоимости для акционеров имеет два преимущества. Во-первых, различные организационные уровни объединяются в стремлении к достижению единой цели. Когда рядовые сотрудники и руководители подразделений придерживаются одного и того же мнения о том, как именно повседневная деятельность предприятия отражается на общей величине созданной стоимости, они могут согласовать свои задачи и критерии, устранить противоречия. Во-вторых, у менеджеров появляется возможность поддерживать должное равновесие и надлежащее соотношение приоритетов как между разными факторами, так и между краткосрочными и долгосрочными задачами. Когда предстоят трудные решения, руководство фирмы может использовать долгосрочное создание стоимости в качестве критерия их принятия, а также для обоснования своих шагов при информировании участников фондового рынка (которые, как правило, настроены скептически).
      Заметим, что установка на создание стоимости для акционеров не противоречит другим важным целям компании, таким как обеспечение безопасности производства или охрана окружающей среды. Напротив, эти аспекты тоже можно использовать при определении факторов создания стоимости, введя их в систему оценки результатов. Главное - определить четкие правила, диктующие, как и когда данные цели начинают довлеть над максимизацией стоимости для акционеров. Тогда общий курс на создание стоимости не пострадает.
      2. Факторы создания стоимости следует устанавливать в качестве целевых индикаторов и измерять, используя как финансовые, так и операционные ПЭ-С. Как правило, компании проводят факторный анализ, вычленяя из рентабельности инвестированного капитала (return on invested capital, ROIC) ее финансовые составляющие. Хорошее начало, но само по себе оно не дает полного представления о факторах создания стоимости. Дело в том, что менеджеры не в состоянии непосредственно влиять на финансовые коэффициенты; они могут делать это, только воздействуя на операционные факторы. Стало быть, менеджерам нужно продвинуться еще на один шаг вперед. Скажем, сбытовая компания хочет выяснить, каким образом увеличить свою операционную прибыль. В таком случае этот показатель следует разбить на составляющие: валовую прибыль, издержки, включающие более подробную информацию о затратах на общие и административные расходы. Затем нужно выделить факторы, определяющие каждый вид издержек. Подобная степень детализации позволит менеджерам анализировать конкретные меры повышения эффективности функционирования компании.
      Параметры операционной деятельности особенно полезны в роли опережающих индикаторов. Сами по себе финансовые коэффициенты не способны предупредить о грядущих проблемах. Например, показатель рентабельности инвестированного капитала в том или ином бизнес-подразделении может увеличиться на короткое время просто потому, что команда менеджеров не обеспечивает необходимого уровня техобслуживания оборудования или не осуществляет требуемые инвестиции. Если попросить менеджеров представить отчет по операционным показателям (таким, как эксплуатационные расходы, время функционирования оборудования без простоев или планы расширения/возмещения основного капитала), обнаружится, что рост рентабельности инвестированного капитала эфемерен.
      3. Применение оценки как инструмента мониторинга позволяет отображать как достигнутый на данный момент уровень эффективности, так и долгосрочные перспективы роста. Стоимостный анализ должен выявлять факторы, которые обеспечивают рентабельность на уровне, превышающем стоимость капитала, и/или способствуют увеличению текущей рентабельности инвестированного капитала.
      Впрочем, иногда рост нельзя выразить легко измеряемыми показателями; в некоторых случаях правильнее использовать проектные параметры. Например, источником роста генерирующей компании может оказаться новый производственный процесс, для которого факторами создания стоимости будут служить этапы внедрения. В других ситуациях больше подходят качественные показатели - скажем, если предприятиям ремонтного и сервисного обслуживания или научным лабораториям потребуется оценить собственную способность улавливать рыночные тенденции по шкале <эотлично/хорошо/удовлетворительно/плохо>.
      Из трех названных принципов естественным образом следует, что каждое бизнес-подразделение способно иметь свой набор ключевых факторов создания стоимости и показателей эффективности-стоимости. Конечно, корпоративный центр может поддаться искушению подвести все бизнес-подразделения под единый шаблон и попытаться обойтись без услуг профессиональных оценщиков. Как правило, это лишено смысла (кроме, разве что, использования самых общих финансовых показателей), поскольку приводит к получению <элакированной> статистики и со временем возвращает программу создания и управления стоимостью в исходное состояние. Даже когда два подразделения принадлежат к одной и той же отрасли, но имеют разные уровни эффективности, им лучше сосредоточиться на разных стоимостных факторах. Скажем, подразделению с высокими операционными показателями и высокой операционной маржей (ope-rating profit margin) следует руководствоваться ПЭ-С, относящимися к росту, тогда как подразделению с низкой операционной маржей больше подходят ПЭ-С, связанные с издержками.
      В настоящее время значение консалтинга, проводимого методом классической оценки, растет; такая оценка применима в компаниях, где руководители понимают, как следует создавать стоимость в каждом подразделении (посредством воздействия на стоимостные факторы).
      Теперь рассмотрим следующую проблему - создание системы управления предприятиями, которая позволяет получить результаты, соответствующие спускаемым <эсверху> идейным установкам. Процесс управления эффективностью, включающий в себя установление целевых индикаторов для каждого подразделения и регулярный надзор за приближением к ним, направлен на организацию совместного выполнения различными уровнями корпоративной структуры стоящей перед ними задачи повышения эффективности функционирования. Этот процесс зачастую играет решающую роль в управлении, ориентированном на создание стоимости, поскольку именно в его рамках измерение стоимости, факторы ее создания и целевые индикаторы должны воплощаться в повседневных действиях и принятии решений.
      По нашему мнению, успешное управление эффективностью складывается из нескольких составляющих.
      Во-первых, бизнес-единицы имеют четкую стратегию создания и развития предприятия на базе контроля стоимости. Наличие у предприятия стратегии - это необходимая предпосылка успешного управления эффективностью, хотя разработка такой стратегии не является составной частью данного процесса.
      Не останавливаясь на подробностях стратегического планирования, покажем, сколь существенную помощь в выборе стратегии для бизнес-подразделения оказывают менеджерам различные варианты анализа дисконтированного денежного потока (подобные тем, что разрабатываются при рассмотрении факторов создания стоимости) с помощью оценки. Вот несколько примеров:
  
• сбытовое подразделение, занимающееся обслуживанием населения, придерживалось стратегии <эвыкачивания> денег, т. е. прибыль перечислялась в головное предприятие, которое является крупным центром данного рынка. Чтобы восстановить утраченную рыночную долю, новый директор подразделения решил принять стратегию агрессивного роста. Для подобного изменения требовалось вложить 15 млн руб. в обновление филиалов, установку счетчиков и АСКУЭ, переподготовку специалистов и активную разъяснительную кампанию. Генеральный директор головного предприятия сначала не одобрил новую стратегию, поскольку ее внедрение подразумевало снижение рентабельности собственного капитала (return on equity, ROE) в первый год. Однако он переменил свое мнение, когда оценка на основе дисконтированного денежного потока показала, что стоимость, создаваемая с помощью стратегии агрессивного роста, на 124% выше стоимости, обеспечиваемой стратегией <эвыкачивания>;
• компания, выполняющая ремонт энергетического оборудования, провела сравнение стратегии ускоренного роста на основе уже освоенных товарных категорий и стратегии распространения торговой марки в новых регионах. Обнаружилось, что у первой стратегии потенциал наращивания стоимости вдвое больше, а потенциал сокращения стоимости - в несколько раз меньше, чем у второй.
      Еще одно преимущество установления прямой связи между стратегией и определением величины создаваемой стоимости заключается в объединении процесса разработки стратегии с другими усилиями, нацеленными на извлечение стоимости. Если для бизнес-подразделения данный процесс не сфокусирован на создании стоимости, управление эффективностью будет менее плодотворным, поскольку его цели могут существенно расходиться с избранной стратегией.
      Во-вторых, установленные целевые индикаторы тесно связаны с конкретными факторами учета стоимости.
      Принятую стратегию необходимо перевести в конкретные количественные показатели, для чего менеджеры должны установить ряд целевых индикаторов, связанных с управлением стоимостью предприятия.
      Отправной точкой служит выбор основы для определения целевых параметров. Как правило, их устанавливают на базе прежних достижений (<эмы можем получить на 3% больше, чем в прошлом году>) или исходя из некоей общей степени эластичности действующих экономических показателей, не имеющей связи с конкретным предприятием (<экаждый сотрудник корпорации должен обеспечить снижение издержек на 15%>).
      Мы советуем учитывать фактические возможности в отношении каждого показателя эффективности-стоимости. Оценить их позволяют такие методы, как контрольное сравнение показателей фирмы и ее конкурентов, отраслевой анализ, определение теоретических ограничений (например, предельной загрузки производственных мощностей), а при необходимости - контрольное сравнение показателей сопоставимых бизнес-подразделений в рамках компании. Применение совокупности таких способов выявляет операционную эластичность, причем на реальных основаниях.
      После того как корпоративный центр и руководство бизнес-подразделения придут к общему мнению в отношении базовых принципов, им предстоит определить порядок взаимодействия в процессе выработки целевых параметров. Для согласования индикаторов (как спускаемых <эсверху>, так и идущих <эснизу>) нужны обстоятельные переговоры между корпоративным центром и менеджерами подразделения, что придает процессу установления целевых индикаторов итеративный характер. При итеративном подходе - хотя он требует больших затрат времени и сил, нежели простое введение индикаторов волевым решением руководства - опыт менеджеров предприятия используется интенсивнее и они с большей вероятностью искренне поддержат внедрение согласованного решения.
      Наличие у корпоративного центра полной достоверной информации - важнейшая предпосылка успеха такого диалога. Высшие руководители, особенно генеральный директор, должны хорошо знать экономические и операционные особенности каждого подразделения - независимо от того, какие сведения предоставляют им сами предприятия. Этой цели служат разнообразные приемы: в частности, корпоративный центр может выступать в роли главного инвестора или в рамках центра создается отдел анализа собственного капитала. При надлежащем исполнении любой из таких приемов станет хорошим подспорьем для работы бизнес-подразделения и обеспечит генеральному директору необходимую глубину понимания всех процессов.
      Выработав согласованный набор целевых индикаторов, корпоративный центр и бизнес-подразделение могут закрепить принятое решение договором об исполнении, где будут указаны конкретные сроки, а также качественные и количественные цели, которые предприятие намерено достичь за оговоренный период. Цели следует формулировать достаточно четко, чтобы исключить двусмысленное толкование, но без неоправданных ограничений свободы действий менеджеров. Подписание такого договора генеральным директором компании и руководителем подразделения символизирует принятие ими на себя взаимных обязательств.
      Хотя мы рассказываем об установлении целевых параметров на уровне бизнес-подразделений, их, как и факторы создания стоимости, следует распространить на все уровни корпорации. Генеральный директор может обсудить несколько самых общих операционных и финансовых параметров с руководителями подразделений, которые в свою очередь должны рассмотреть с непосредственными подчиненными соответствующие наборы ключевых показателей эффективности на следующем уровне детализации. То же самое повторяется и ниже: менеджеры и рядовые сотрудники обсуждают операционные рычаги, в частности оборачиваемость запасов. Если компания, разбитая на несколько подразделений, которые нацелены на эффективное функционирование, провела доскональный анализ факторов создания стоимости, то доведение целевых индикаторов до всех уровней должно произойти беспрепятственно.
      В-третьих, на предприятии необходимо иметь строгий график контроля эффективности, позволяющий сопоставлять достигнутые результаты с показателями эффективности-стоимости.
      Для периодического сопоставления полученных результатов с целевыми индикаторами нужно составить строгий календарный план анализа эффективности. В соответствии с ним следует несколько раз в год проводить собрания с участием менеджеров и рядовых сотрудников, на которых будут оцениваться и обсуждаться итоги работы, а также станут рассматриваться возможные пути повышения эффективности. Плодотворность такого контроля в немалой степени зависит от используемых данных, сроков подведения итогов и тональности обсуждения.
      Наилучшей информационной базой для контроля за результатами деятельности служит оценочная ведомость, в которую входят все стоимостные измерители и ключевые показатели эффективности, выявленные посредством анализа факторов создания стоимости. Менеджеров нередко соблазняет простота решения, заключающегося в применении для оценки результатов деятельности бизнес-подразделений лишь финансовых отчетов. Однако бухгалтерские данные позволяют увидеть только часть картины. Оценочная ведомость должна также содержать стоимостные измерители, основанные на экономических критериях, и ПЭ-С, отражающие достигнутый уровень эффективности. В качестве мерила стоимости, созданной за некий период, широко используется показатель экономической прибыли (economic profit). Те значения, которые ПЭ-С имели в прошлом, дают представление об эффективности операционной деятельности, стоящей за финансовыми результата-ми. Скажем, можно определить, что служит причиной падения дохода: сокращение рыночной доли, предоставление чрезмерных ценовых скидок или иные обстоятельства. Наконец, опережающие показатели позволяют судить о перспективах и нередко помогают справиться с негативными тенденциями.
      Однако решение ввести единую оценочную ведомость для всех подразделений окажется весьма недальновидным. Упрощение сопоставления показателей разных подразделений с лихвой перекрывается потерями в осмыслении уникальных факторов создания стоимости в каждом из них. В идеале желательно иметь оценочные ведомости, учитывающие особенности каждого подразделения и всех его уровней, чтобы любой менеджер мог контролировать ключевые факторы создания стоимости, наиболее важные именно на его участке работы. Определившись с тем, какой набор данных нужен в оценочной ведомости, менеджеры должны установить порядок сбора этих сведений. В результате будут обеспечены своевременность, полнота и точность информации, предназначенной для проведения каждого мероприятия по анализу эффективности.
      Точность сведений, включаемых в оценочную ведомость, тоже очень важна: сотрудники должны знать, что их работа оценивается по справедливости. Более того, менеджерам следует сформулировать, как они намерены организовать непрерывный сбор данных, имеющих качественный характер (т. е. данных, не поддающихся количественному определению).
      Оценочная ведомость показывает, что подлежит контролю в рамках анализа эффективности; календарный план диктует, когда необходимо проводить такой анализ. Наконец, менеджерам нужно координировать график анализа эффективности с другими знаменательными событиями в жизни фирмы, такими как составление инвестиционных бюджетов или оценка индивидуальных достижений работников. Когда управление эффективностью функционирования бизнеса идет вразрез с нормальным течением дел в компании, влияние управления сказывается заметно слабее.
      Стиль и <этональность> подведения итогов тоже играют не последнюю роль. В некоторых компаниях эти мероприятия не имеют сколько-нибудь серьезного значения для дальнейшей работы, поскольку сводятся к обычным презентациям, где не принято задавать трудные вопросы или обсуждать глубинные проблемы. Один из способов сделать анализ эффективности действенным - регулярно проводить совещания по обмену опытом с участием менеджеров одного ранга, работающих на разных участках предприятия или корпорации в целом.
      Если управление эффективностью функционирования бизнеса организовано правильно, оно не станет лишним бременем для и без того занятых менеджеров. Напротив, такое управление позволит сэкономить время и силы, поскольку обеспечит постановку ясных целей, даст мотивацию к их достижению и станет постоянным подспорьем в работе.
      Исходя из сказанного выше, можно утверждать, что большинство компаний, акции которых обращаются на фондовом рынке и доступны широкой публике, сегодня провозглашают своей целью рост стоимости для акционеров через систему управления стоимостью.
      И для многих менеджеров главный вопрос сейчас заключается не в том, почему нужно создавать данную систему управления, а в том, как ее создавать. В зависимости от сферы деятельности компании последний вопрос может формулироваться по-разному, например таким образом:
  
• как определить целевые показатели, которые содействовали бы решению основной задачи - росту стоимости для акционеров?
• как согласовать управленческие процессы с общей целью создания системы управления стоимостью?
• как <эвстроить> стоимостное мышление в корпоративную культуру (на всех ее уровнях), включая мониторинг изменения стоимости с использованием оценочных процедур?
      Компаниям, желающим внедрить у себя систему управления с ориентацией на стоимость, можно предложить несколько методик. Некоторые из них опираются главным образом на измерение через оценку созданной стоимости на отдельных этапах производственного цикла / оказания услуг, другие носят более масштабный характер, охватывая стратегию, финансы и организационную структуру бизнеса.
  

      Литература
      1. Концепция стратегии ОАО <эРАО "ЕЭС России"> на 2003-2008 гг. (<5+5>).
      2. Естественная монополия: регулирование и конкуренция: лекционные и методические материалы // Экономический журнал ВШЭ. - 2000 г. - № 4.
      3. Morgan A., and Bose P. Banking on Shareholder Value: An Interview with Sir Brian Pitman, Chairman of Lloyds TSB // McKinsey Quarterly, 1998, No. 2, рр. 96-105.
      4. Koller T., and Dobbs R. The Expectations Treadmill // McKinsey Quarterly, 1998, No. 3, pp. 32-43.
      5. Baghai M., Coley S., and White D. The Alchemy of Growth: Kick-star-ting and Sustaining Growth in Your Company. - London: Orion Business, 1999.