В результате реформы РАО "ЕЭС России" созданы новые субъекты рынка электроэнергии. Каждый из этих субъектов самостоятелен и создает собственную систему управления, неотъемлемой частью которой являются информационные технологии.
|
Интервью с начальником департамента ИТ РАО "ЕЭС России" Леонидом Спицыным
|
ЭР: Леонид Евгеньевич, каково, на Ваш взгляд, состояние ИТ в электроэнергетической отрасли?
Л. С.: На начальном этапе реформирования электроэнергетики информационным технологиям отводилась обеспечивающая функция. С точки зрения функции поддержки состояние ИТ в тот период было удовлетворительным. Однако сейчас ИТ-составляющая отрасли претерпевает определенные изменения.
Во-первых, организационная часть реформы. В течение последних трех лет более 100 дореформенных компаний сначала разделились по видам деятельности на более чем 400, а потом сгруппировались в другой конфигурации в 30 с лишним компаний целевой структуры. В результате руководители ИТ-служб вновь созданных компаний (ОГК, ТГК, МРСК) получили набор разрозненных ИТ-хозяйств, ранее входивших в состав других юридических структур, которые в настоящее время должны быть сведены в единое информационное пространство. Для достижения данной цели необходимо заново выстраивать всю систему управления ИТ: консолидировать инфраструктуру, приложения, оптимизировать персонал и параллельно внедрять новые ИТ-системы.
Во-вторых, вновь созданные компании, появившиеся в результате реформы, призваны работать в конкурентной среде в условиях свободного рынка электроэнергии, чего не происходило в дореформенный период существования территориально обособленных АО-энерго. Без правильно построенной ИТ-структуры создание эффективной системы управления компанией как элемента конкурентного преимущества невозможно. Поэтому сейчас в энергетике запускаются масштабные проекты по внедрению комплексных систем управления предприятием и его составляющими: финансовые и учетные блоки, управление активами, ремонты и техобслуживание и т. д.; многие компании запускают проекты по внедрению ERP-систем. Введение свободного рынка электроэнергии обусловливает необходимость массового внедрения систем коммерческого учета электроэнергии, биллинговых систем для расчета с потребителями, CRM, т. е. тех систем, без которых невозможно обеспечить главный принцип свободного рынка - поставку против платежа.
В-третьих, роль ИТ изменится в силу заявленной РАО "ЕЭС России" инвестиционной программы, которая предусматривает выделение огромных денежных средств на ввод новых объектов в генерирующие и сетевые компании. Отличие новых вводов от построенных 20-30 лет назад заключается в том, что все современное оборудование (котлы, турбины, высоковольтные подстанции) и системы управления ими имеют значительную ИТ-составляющую (интеллектуальные датчики, системы мониторинга и управления, моделирования и прогнозирования работы и т. д.). Таким образом, ИТ вовлекаются в системы управления не только предприятием, но и основным производством. Соответственно, роль инвестиций в ИТ усиливается, в связи с чем грамотное управление этими инвестициями однозначно повысит значение и департаментов ИТ.
ИТ-службы ДЗО РАО "ЕЭС России" должны соответствовать меняющейся ситуации. Три года назад, в момент начала организационной части реформ, перед нами была поставлена задача выстроить во вновь создаваемых в процессе реформы компаниях систему управления ИТ-деятельностью. Когда мы приступили к реализации данного решения, в большинстве АО-энерго ИТ как вид деятельности и объект управления (люди, деньги, формализованные процессы) еще не существовали. Централизованной ИТ службы не было - вместо нее работала схема, включающая отдел АСУ, программистов бухгалтерии, "электронщиков" службы главного инженера и персонал при руководстве и т. д. Не существовало также централизованного ИТ-бюджета: каждый функциональный департамент добивался того или иного объема средств на собственную автоматизацию. Вследствие этого не было не только ИТ-стратегии или политики, но и среднесрочных планов работ, а руководство наших дочерних компаний рассматривало ИТ как необходимое зло с финансированием по остаточному признаку. Данная ситуация была в среднем идентичной по всей структуре РАО "ЕЭС России", хотя имели место и исключения.
В настоящее время благодаря нашим усилиям и усилиям коллег из Бизнес-единиц в новых компаниях ситуация с ИТ радикально изменилась. Сейчас существуют ИТ-службы с ИТ-директором на уровне управления не ниже третьего, централизованный ИТ-бюджет, определенные стандарты деятельности, ИТ-стратегии, технические политики, частично внедренные ITIL-процедуры управления, система оценки деятельности по КПЭ. То есть в новых компаниях ИТ функционируют как прозрачный, видный и понятный на уровне топ-менеджмента вид деятельности и объект управления, - и мы видим основные результаты своей работы в данной области.
ЭР: Какова роль департамента информационных технологий РАО "ЕЭС России"?
Л. С.: Во-первых, департамент информационных технологий КЦ - это ИТ-подразделение управляющей компании холдинга, т. е. по терминологии РАО - это подразделение общества. Соответственно, одно из направлений деятельности департамента ИТ заключается в поддержке работы управляющей компании с точки зрения использования информационных технологий: должны присутствовать интернет и электронная почта, разрабатываться и эксплуатироваться корпоративные приложения и т. д. При решении данной задачи реализована аутсорсинговая модель, наш ИТ-департамент - это служба заказчика, а исполнители (программисты, инженеры) привлекаются по контрактам с подрядными организациями.
Второе направление деятельности департамента заключается в том, что, несмотря на отсутствие полномочий прямых воздействий на ИТ-службы ОГК, ТГК, ФСК ЕЭС, мы разрабатываем стандарты, по которым должна осуществляться деятельность ИТ-служб всех компаний, входящих в состав холдинга. Департамент задает основные стандарты деятельности ИТ-служб, определяет основные положения технической политики, согласует ИТ-стратегии дочерних обществ, разрабатывает ключевые показатели эффективности работы ИТ-служб и вписывает их в общую систему КПЭ Холдинга. При этом право выбора, какие конкретно информационные системы внедрять и с какими поставщиками работать, остается за компаниями, входящими в состав РАС "ЕЭС России".
ЭР: Недавно была принята Техническая политика РАО "ЕЭС России" в области ИТ. Что она из себя представляет?
Л. С.: Техническая политика - это система ограничений внедряемых на наших предприятиях ИТ-технологий Документ предъявляет обязательные для исполнения требования, касающиеся лицензионной чистоты, информационной безопасности, организации центров обработки данных и т. д. Для каждого элемента инфраструктуры (рабочие места, серверы, сети, ППО) предъявляются требования по производительности, надежности, версионности ПО, которым должна соответствовать политика каждой дочерней компании холдинга. Это не означает, что наши компании должны игнорировать все то, что они имеют, однако при реализации новых проектов следование Технической политике обязательно. В документе не упоминаются конкретные производители или поставщики, тем не менее содержатся общие требования к ним - например, наличие сервисных центров и сертифицированных специалистов при закупке оборудования, а также соответствующего нормам технического задания и полного комплекта документации при внедрении систем и т. д.
Кроме того, все компании целевой структуры по требованию головной компании полтора года назад разработали собственные ИТ-стратегии, которые определяют цели, поставленные перед ИТ службами; в рамках данных целей устанавливаются конкретные задачи и попроектно выявляются пути их решения.
ЭР: После прекращения существования РАО "ЕЭС России" основная часть дочерних компаний может отказаться от соблюдения требований Технической политики холдинга. Так ли это?
Л. С.: Абсолютно верно. Новые общества могут закрыть глаза на процессы бизнес-планирования, которые сейчас типизированы для всех компаний холдинга, или на Техническую политику в области основного производственного оборудования, также существующую в РАО "ЕЭС России". Когда появляется новый собственник, он вправе выстраивать бизнес исходя из собственных убеждений. Тем не менее, во-первых, вновь образованным компаниям предстоит проработать под руководством РАО "ЕЭС России" еще полтора года, а, во-вторых, если компания готовится к смене собственника, это не означает, что нынешний собственник не должен работать над повышением эффективности ее деятельности. Кроме того, техническая политика в области ИТ - достаточно прозрачный, хорошо проработанный документ, поэтому новый собственник, вполне возможно, изменит те или иные его положения, но вряд ли отменит его полностью.
ЭР: Сегодня многие компании используют как инсорсинговую, так и аутсорсинговую формы работ. Насколько, по Вашему мнению, целесообразно использование аутсорсинга?
Л. С.: Стандарты организации ИТ-деятельности, принятые правлением ОАО "РАО "ЕЭС России"" в 2005 г., описывали варианты и инсорсинга, и аутсорсинга, и смешанной модели. Таким образом, генеральный, финансовый и ИТ-директор должны просчитывать для себя все возможные варианты использования модели аутсорсинга в зависимости от конкретной ситуации.
Мое мнение относительно данного вопроса таково: в достаточно продвинутой компании, в которой роль ИТ высока, и при условии, что эта компания находится в регионе, где существует сформировавшийся рынок ИТ-услуг, должна использоваться смешанная модель аутсорсинга. Для поддержки работоспособности инфраструктурной части ИТ необязательно держать сотрудников в штате, которые могут обходиться дороже, чем специалисты из сторонней специализированной компании. Однако в любой фирме есть критические для ее деятельности бизнес-приложения, такие как банковская или страховая система, биллинг, система управления активами и т. д. Опыт и квалификация специалистов ИТ-службы - это, безусловно, фактор конкурентного преимущества компании, и данные приложения, на мой взгляд, не следует выносить на аутсорсинг.
ЭР: Готовы ли ИТ-директора к работе в новых условиях после прекращения существования РАО "ЕЭС России"?
Л. С.: В настоящее время существуют разные примеры. Некоторые руководители ИТ-служб дореформенных АО-энерго стали директорами по ИТ в новых компаниях - например, в ОГК-2, ОГК-5 или ГидроОГК. Другие специалисты не смогли адаптироваться к новым условиям работы, и во многих новых фирмах ИТ-директорами стали новые люди, пришедшие с рынка. Кто-то может руководить отделом, но не готов возглавить работу всего департамента. Это зависит от многих факторов - квалификации, менталитета, взаимоотношений с топ-менеджментом и др.
