Интервью с ИТ-директором ОАО "ОГК-5" Сергеем Дятловым
|
ЭР: Сергей Николаевич, как Вы оцениваете текущее положение генерирующих компаний? Насколько оно изменилось после выхода постановлений Правительства РФ № 529 "О совершенствовании порядка функционирования оптового рынка электрической энергии (мощности)" и № 530 "О Правилах функционирования розничных рынков электрической энергии"?
С. Д.: Генерирующие компании сегодня находятся на завершающей стадии развертывания своих бизнес-моделей управления. Создание в отрасли энергетики конкурирующих управляющих компаний было одной из ключевых задач реформы. Находясь на одном "поле" общих для всех правил энергорынков, используя одни и те же технологии производства, быть более успешным можно лишь за счет более эффективной системы управления. Информационные технологии являются инструментом управления, поэтому их эффективное использование поможет создать генерирующей компании реальные конкурентные преимущества. С началом рыночных преобразований стало очевидно, что энергетика нуждается в кардинальной модернизации и новом строительстве не только основного оборудования, но и информационных систем.
Новая модель оптового рынка (НОРЭМ) содержит в себе конкурентные механизмы, которые в ближайшей перспективе получат интенсивное развитие. Уже сейчас начинает свое развитие рынок мощности, первые аукционы которого пройдут в сентябре с. г. Также развиваются рынки системных услуг и финансовых производных. Таким образом, сегодняшние игроки оптового рынка электроэнергии (ОРЭ) находятся на пороге масштабных преобразований, требующих коренного переосмысления существующих отношений и процессов, происходящих на нем. Создание и функционирование новых рынков в отрасли требует модернизации информационных систем. Низкая степень информатизации энергетики сдерживает развитие рынков. Одной из приоритетных задач сегодня является создание систем автоматизации для поддержки деятельности субъектов ОРЭ.
Данные постановления на законодательном уровне закрепили очередной этап правил построения рынков в электроэнергетике. В том числе зафиксированы требования к системам коммерческого учета электроэнергии. ОГК-5, как и большинство генерирующих компаний, уже выполнила эти требования при создании в своих производственных филиалах АИИС КУЭ, получив допуск на рынки. Мы очередной раз получили подтверждение правильности проводимого нашей компанией курса на приоритетное развитие информационных систем, особенно для инфраструктуры рынков. Тем не менее мы не останавливаемся на достигнутом и уже готовим программу модернизации этих систем, так как считаем, что с дальнейшим развитием рыночных отношений в энергетической отрасли обладание более совершенными системами автоматизации даст компании конкурентные преимущества.
Не менее важной задачей для генерирующих компаний, по моему мнению, является модернизация систем телемеханики и связи (СТМиС). Фактически это глобальный проект по созданию единого информационного пространства электроэнергетики для технологического управления. Наша компания первой в отрасли ввела в промышленную эксплуатацию на всех электростанциях новые системы телемеханики. При этом мы определили две основные цели данных проектов: обеспечение Системного оператора всей необходимой ему информацией и создание мощной информационной масштабируемой платформы для собственного эксплуатационного персонала в целях организации средств наблюдения и анализа производственного процесса.
ЭР: Как выглядит структура ИТ-подразделений ОГК-5? Каковы ее основные цели и задачи? Расскажите об ИТ-проектах, существующих в компании.
С. Д.: В дореформенной энергетике основной задачей являлась безаварийная работа основного оборудования, поэтому автоматизация главным образом была направлена на создание систем, позволяющих повысить надежность эксплуатации. Актуальность данного направления сегодня не снизилась, а напротив, приобрела новую остроту в связи с введением рыночных механизмов оценки надежности и бесперебойности работы генерирующих компаний. Однако на первый план в энергетике вышли задачи управления работой на рынках. Запуск рынков реализации продукции энергопредприятий породил принципиально новые бизнес-процессы: на предприятиях появились коммерческие службы, возникла необходимость решения таких задач, как оптимизация загрузки оборудования и структуры топлива, прогноз объема потребления и оптимальной отпускной цены и многих других, которые прежде перед энергетиками не стояли. При этом, поскольку производство энергии носит непрерывный характер, системы для их решения должны работать в реальном времени. Чтобы вести эффективную торговлю, необходимо мониторить состояние основного оборудования, видеть запасы топлива, знать ситуацию спроса (предложения) и т. д. Весь класс подобных задач мы объединили понятием "автоматизированная система коммерческой диспетчеризации" (АСКД). Первый этап АСКД у нас уже реализован, и проект продолжается.
Упомянутые выше задачи автоматизации реализации и производства продукции являются ключевыми и относятся к доходной части бизнеса энергокомпании. Но традиционно автоматизация решала в том числе вопрос расходной части - сокращение издержек. В этой сфере продолжают существовать уже ставшие классическими для ИТ задачи: учет и отчетность. Особенности энергетики здесь не носят глобального характера, решения вполне укладываются в общепринятые схемы, и мы используем для их реализации доступные инструментальные средства.
Специфика энергетической отрасли выражается в государственном регулировании цен на продукцию и, как следствие, в необходимости обоснования структуры себестоимости. Основную долю издержек составляет топливо, структура которого является "прозрачной". Намного сложнее представляется обоснование структуры затрат на ремонт и техническое перевооружение. Здесь необходимо применять утвержденные в отрасли регламенты и нормативные расценки, что делает задачу объемной, рутинной и трудоемкой. Поэтому первой волной задач автоматизации начала реформы стали планирование и учет затрат при расчете тарифов на электро- и теплоэнергию. В данной связи стали возникать первые масштабные информационные системы управления основными фондами в современном понимании. Надо сказать, что законченных отраслевых решений в этой области на сегодняшний день пока не существует, а успешными можно считать только отдельные ведущиеся проекты, к которым в частности можно отнести разработанную нами систему планирования ремонтов, которую мы внедряем на всех производственных филиалах.
Исходя из перечисленных ключевых бизнес-направлений мы строили ИТ-стратегию нашей компании. В соответствии с ключевыми направлениями автоматизации (реализацией, производством, управлением основными фондами, учетом и отчетностью) необходимо было сформулировать конкретные задачи и определить для каждой из них объект построения информационной модели. Для бизнеса система автоматизации является инструментом управления, в связи с чем была проведена классификация ИТ-систем по уровням управления. В результате были выделены четыре уровня, на двух из которых информационные системы должны содержать модели процессов (планирование и учет), а на двух других - модели объектов (энергообъект и технологический комплекс). При этом выделяются два стратегических направления автоматизации, продуктами которых будут система автоматизации производства (САП) и корпоративная информационная система (КИС).
Для реализации определенных стратегических задач потребовалось создать ресурс - сформировать структуру ИТ-подразделения. Здесь следует принять во внимание еще один аспект: создание информационных систем является не конечной целью ИТ-подразделения. После внедрения начинается относительно длительный период эксплуатации систем, при котором важнейшей задачей будет поддержание непрерывности предоставления информационных сервисов пользователям. Поэтому у ИТ-подразделения энергокомпании должно быть два основных вида деятельности - проектный и сервисный. Проектную деятельность мы упаковали в два функциональных отдела в соответствии со стратегическими направлениями развития ИТ в компании - САП и КИС. Сервисную деятельность разделили на внутреннюю, обеспечивающую жизнедеятельность самого ИТ-комплекса (отдел инфраструктуры и связи) и внешнюю, направленную на поддержание непрерывности работы бизнес-пользователей (отдел поддержки пользователей). Такая модель ИТ-подразделения позволила добиться баланса между динамичным развитием и надежной эксплуатацией комплексов автоматизации деятельности компании.
ЭР: При существовании огромного разнообразия ИТ-систем как правильно выбрать именно ту, которая была бы идеальной для конкретного предприятия? Какими критериями вы руководствовались при выборе ИТ-решений и платформ?
С. Д.: Приобретаемая ИТ-система - это строительный материал: он должен быть требуемого качества за разумные деньги. Главное - максимально четко поставить задачу и составить схему решения (т. е. проект). После этого подбирается подходящий материал. В редких случаях можно купить готовую "постройку" и произвести "отделочные работы". Иногда приходится строить с нуля, "в чистом поле". Чаще используется промежуточная схема: готовые блоки ("кубики"), из которых собирается "здание" системы.
Для КИС мы выбирали платформу исходя из коммерческих соображений: по соотношению "требуемая мощность - цена". Прежде всего, были оценены объемы информационных потоков по количеству транзакций в единицу времени. Оптовая генерирующая компания по этому измерению является предприятием среднего бизнеса. У ОГК-5 относительно небольшие бухгалтерские обороты: мы делаем гораздо меньше проводок, чем например любой оптовый склад районного уровня по торговле продуктами питания. Соответственно, требования к мощности платформы автоматизации финансовой деятельности не слишком высоки. Приобретение системы и дальнейшее ее использование требуют немалых средств. Статистика по Москве свидетельствует о том, что услуги специалиста по сопровождению бизнес-решений на платформе "1С" стоят примерно в четыре раза меньше, чем аналогичные услуги специалиста по "тяжелым" западным платформам. Соответственно, выбрав в качестве платформы 1С-решение, мы снизили стоимость владения системой. Кроме того, сейчас компания находится на этапе start-up, характеризующемся высокой динамикой развития: бизнес-процессы ОГК-5 изменяются каждый месяц. В дирекции ИТ было организовано специальное подразделение, которое отслеживает изменения в бизнес-процессах и внедряет их в систему. Реализация изменений на сложной западной платформе была бы слишком накладной.
Направление САП является в электроэнергетической отрасли малоосвоенным. На рынке имеются различные локальные решения, закрывающие относительно узкие функциональные сегменты. Мы планируем строить интегрированную систему автоматизации производства. Процесс поиска платформы для такого решения пока продолжается.
ЭР: С какими проблемами вам пришлось столкнуться в процессе внедрения тех или иных ИТ-решений? Каковы пути их урегулирования?
С. Д.: Отмечу две проблемы, которые могут, на мой взгляд, оказаться актуальными и для других компаний электроэнергетики.
Первая - отсутствие в отрасли единого центра классификации оборудования как объектов управления и как объектов учета и номенклатуры запчастей и материалов. Автоматизация отрасли развивается, и неизбежно начинается процесс интеграции и обмена данными. Невозможность различным информационным системам общаться на "одном языке" становится значительным сдерживающим фактором развития. Данная проблема существует даже внутри отдельно взятой компании, предприятия. Бухгалтерская система учитывает одни объекты основных средств, система управления ремонтами может планировать закупки совершенно для других объектов, система диспетчерского управления фиксирует неисправности третьих, хотя физически это одна и та же единица оборудования. В итоге получаются совершенно несовместимые между собой своды, что может повлечь за собой отрицательный эффект от автоматизации.
Сейчас появилась потребность создания единого отраслевого информационного центра классификации. Необходимо искать форму реализации и источники финансирования. Специалисты нашей компании уже несколько лет решают данную проблему и добились неплохих результатов: пройден путь консолидации номенклатуры, наработаны методики перехода к единым справочникам и классификаторам. В случае инициализации отраслевых проектов мы готовы участвовать в них.
Вторая проблема - риск, заложенный в принятой схеме реализации систем телемеханики и диспетчерской связи (СТМиС). Массовое строительство в отрасли данных систем в настоящее время переходит в завершающую фазу. Обязанность создания каналов связи этих систем возложена на энергопредприятия, в том числе и генерирующие, которые не имеют никаких собственных сетевых ресурсов. Они вынуждены арендовать каналы связи у коммерческих провайдеров (зачастую очень мелких фирм). Коммерческие провайдеры не берут на себя ответственность за обеспечение непрерывной работоспособности сдаваемого в аренду канала. Следовательно, единое информационное пространство отрасли создается на заведомо ненадежных каналах связи, в том числе технологических и диспетчерских.
На мой взгляд, следует сконцентрировать ответственность за организацию и обеспечение надежности отраслевых каналов связи в одной организации, оформив это как глобальный приоритетный проект. Логично, чтобы исполнителем проекта выступала Федеральная сетевая компания (ФСК) или одна из ее структур. Пока кроме заявлений о намерениях со стороны ФСК никаких реальных шагов не предпринимается. В то же время системы ТМиС уже вводятся в промышленную эксплуатацию генерирующими компаниями.
ЭР: Какой форме работ - аутсорсингу или инсорсингу - вы отдаете предпочтение? Каковы положительные и отрицательные стороны каждой из них?
С. Д.: На этапе определения численности ИТ-подразделений перед нами встал вопрос о балансе инсорсинга и аутсорсинга. Прежде чем принимать решение о типе ресурса для решения конкретной ИТ-задачи для бизнеса, необходимо выделить сами задачи. Определить и контролировать основные параметры проектов (сроки, объем, бюджет) достаточно легко. Гораздо более сложной является ситуация с сервисами. Невозможно установить окончательную дату - можно лишь выделить период планирования и ввести абсолютные оценки качества. В данной связи важным этапом является выстраивание с бизнесом партнерских отношений. Форма этих отношений показывает уровень зрелости компании не только со стороны ИТ-подразделения, но (в большей степени) со стороны основного бизнеса. В энергетике ИТ стали оформляться как самостоятельное бизнес-направление только с началом реформы, т. е. около двух лет назад. Процесс установления отношений только начинается, следствием чего является низкая готовность энергопредприятий к осознанному применению аутсорсинговых схем. Другим важнейшим фактором ограничения применения аутсорсинга является наличие непрерывного производства с повышенной опасностью: требуется обеспечивать сервисы в режиме "24 * 7" и главное - нести реальную ответственность за сбои. Персонал должен проходить специальную подготовку, аттестовываться и получать допуски к проведению работ в производственных помещениях.
В сегмент сервисов, которые энергетические компании готовы отдавать на аутсорсинг, сегодня входят виды обслуживания, не затрагивающие критически важные бизнес-процессы и в то же время требующие присутствия специально обученного персонала. Примером такого сервиса может служить обслуживание парка периферийных устройств - принтеров, МФУ, инженерных станций.
Аутсорсинг не является полной альтернативной инсорсингу - необходимо использовать обе формы работы, однако каждая из них имеет свою плоскость применения. При ведении проектов по внедрению систем с нуля, особенно в условиях сжатых сроков, когда требуется привлечение значительных людских ресурсов на короткое время, эффективнее передавать работы на аутсорсинг специалистам, хорошо владеющим технологией внедрения и запуска системы в эксплуатацию. Инсорсинг в такой момент малоэффективен: сложно за короткое время сконцентрировать нужный ресурс высококвалифицированных, а следовательно, дорогих специалистов в штате, к тому же по окончании проекта их услуги могут не потребоваться. Поэтому в состав наших функциональных отделов, в основном, входят проектные менеджеры, главной задачей которых является контроль над выполнением проектов и взаимодействие с подрядчиками.
Как только система создана и начала работать, возникает необходимость в структуре сопровождения, сотрудники которой обладают глубокими и детальными знаниями о жизнедеятельности и развитии информационной системы. Аутсорсинг здесь оправдает себя только при долгосрочных партнерских отношениях.
Аутсорсеру выгодны крупные, дорогие и длительные проекты, поскольку ему необходимо планировать свои ресурсы. Короткие и несложные проекты менее выгодны поскольку повышают риски заказчика. Даже если будет заключен договор на такой проект, исполнителями его станут специалисты, выделенные по остаточному принципу: наименее квалифицированные - зачастую стажеры. Эти люди не сильно заинтересованы в результатах своей работы, поскольку практически ничего не потеряют, если выполнят ее некачественно. К сожалению, наша компания непосредственно столкнулись с такой ситуацией. Как следствие, в ОГК-5 появились штатные специалисты по сопровождению информационных систем.
ЭР: Как Вы оцениваете перспективы развития рынка системных услуг в России?
С. Д.: Сегодня понятие рынка системных услуг (РСУ) включают в себя услуги по нормированному первичному регулированию частоты (НПРЧ) и автоматическому вторичному регулированию частоты и мощности (АВРЧМ). Данный рынок является значимым инструментом повышения системной надежности ЕЭС, необходимость в котором будет увеличивается с ростом уровня потребления и, соответственно, с понижением запаса мощности. В связи с этим Системный оператор проявляет интерес к созданию данного класса систем.
Мы считаем, что системы НПРЧ, требующие серьезной модернизации систем регулирования турбины и котла, целесообразно строить только на платформе современных цифровых систем управления и автоматики энергоблоков. Реализацию этого функционала ОГК-5 планирует в рамках построения комплексных информационно-регулирующих или полномасштабных АСУТП.
Системы АВРЧМ являются надстройкой над системами НПРЧ и требуют развитой надежной сетевой инфраструктуры как на уровне технологической части станции, так и на уровне отрасли - генерирующих предприятий с диспетчерскими управлениями системного оператора.
Наши специалисты совместно со специалистами СО-ЦДУ ЕЭС провели большую работу по исследованию возможности реализации пилотного проекта построения системы АВРЧМ на одном из филиалов компании. Были выявлены и оценены риски и затраты, необходимые для создания подобной системы и последующей ее эксплуатации, проведена техническая и коммерческая проработка данных вопросов.
Открытым остается вопрос о принятии модели РСУ, при которой участникам будет экономически выгодно данные услуги предоставлять. В случае нахождения привлекательного для генераций решения первые системы АВРЧМ могут появиться уже через один-два года.
