Интервью с заместителем генерального директора ОАО "ОГК-4" по информационным технологиям Павлом Пестряковым
|
ЭР: Как бы Вы охарактеризовали рынок системных услуг в России?
П. П.: Условно услуги в ИТ можно разделить. Во-первых, инфраструктурные услуги. Думаю, мало кому приходит в голову создавать свою собственную сотовую сеть, или сеть передачи данных, закапывая кабель на сотни километров. Во-вторых, есть услуги, которые востребованы и при этом достаточно глубоко разработаны (если мы говорим о небольших проектах). Кто-то в данном случае выбирает аутсорсинг, кто-то - инсорсинг. Например, так можно внедрить "1C" или построить небольшую локальную сеть.
И наконец, третье - это сложные проекты, которые ведутся, как правило, с помощью консалтинговых компаний. Здесь ситуация достаточно непростая. Это связано с тем, что рынок образовался сравнительно недавно. Нередки случаи, когда подрядчик не готов к выполнению серьезных задач, так как испытывает нехватку квалифицированного персонала. Зачастую к реализации таких проектов бывают не готовы и сами заказчики. Трудно выбрать "правильного" подрядчика. Но еще более сложно для выполнения подобного рода работ сформировать собственную команду.
ЭР: Что представляет собой стратегия ОГК-4? Каковы ее основные цели и задачи?
П. П.: ИТ-стратегия ОГК-4 - это функциональная часть общей стратегии компании. ИТ-стратегия разработана с помощью компании Accenture. Документ утвержден Советом директоров компании. Суть его заключена в трех частях. Организационная часть - то, каким образом должна быть сформирована ИТ-служба. Вторая часть - аппаратная и программная платформы, которые должны стать основанием этой структуры. И наконец, принципы выбора подрядчика и построение системы. Для нас централизация - это важнейший аспект для оперативного управления. Бизнес генерирующей компании - онлайновый, и любая задержка в принятии решений стоит дорогого.
ЭР: Расскажите об основных ИТ-проектах, существующих в компании.
П. П.: Проект, находящийся в стадии постоянного развития в связи с активными изменениями, происходящими в рамках рынка, - это создание аналитической системы управления продажами "Энерготрейдинг". Его внедрение происходит в несколько этапов. Сначала была осуществлена централизация системы АИИС КУЭ, что позволило организовать работу диспетчерской службы и управлять продажами электроэнергии. Сейчас планируется реализовать, что называется, аналитическую "надстройку" над этой системой, позволяющую нашим продавцам получать информацию не только из собственных источников, но и извне, прогнозируя продажи. Это даст возможность, сопоставив и проанализировав полученные данные, выстраивать модель продаж. В связи с активным становлением рынка электроэнергии и мощности, как было уже сказано, крайне важно соответствовать всем его требованиям и уметь работать в новых условиях на прибыль.
Кроме этого в настоящее время у нас формируется совместный проект с ГВЦ энергетики по реорганизации ИТ-службы, внедрению стандартов управления ИТ-услугами. В рамках совместной деятельности мы анализируем состояние, функциональность систем, которыми располагает компания, а также готовность подразделений ИТ к выполнению необходимых задач. В целом мы осуществляем работу, которая необходима при новой системе управления. Подготовка идет поэтапно: даются определенные задания сотрудникам, результаты которых затем анализируются на семинарах, после этого перед работниками ставятся другие задачи, которые они должны выполнить на следующей стадии. Таким образом мы постепенно продвигаемся к поставленной цели - к реорганизации ИТ-службы компании.
Достаточно серьезное внимание в ОГК-4 уделяется развитию инфраструктуры. В прошлом году завершен проект создания общей корпоративной информационной сети. На базе этой сети сейчас "наслаиваются" сервисы, в том числе по энерготрейдингу. В ближайшее время запланировано создать корпоративную телефонную сеть, что предоставит сотрудникам компании возможность максимально оперативно связываться с коллегами, работающими в других регионах страны. Помимо этого с помощью Microsoft упорядочивается система управления информационными ресурсами компании. В настоящее время в компании осуществляется анализ состояния инфраструктуры и проверяется наличие лицензий на программное обеспечение, а также создается система мониторинга состояния оборудования и программного обеспечения.
ЭР: Каковы основные проблемы, с которыми Вам приходилось сталкиваться в процессе внедрения тех или иных ИТ-решений?
П. П.: Основная проблема - это готовность или неготовность компании к внедрению. Второе - подготовленность подрядчика, то есть наличие у него достаточного количества квалифицированного персонала и опыта в реализации сложных проектов.
ЭР: На Ваш взгляд, из множества существующих сегодня ИТ-систем как правильно выбрать именно ту, которая бы идеально подходила под конкретное предприятие?
П. П.: Во-первых, хотелось бы отметить, что продуктами занимаются компании - системные интеграторы. Задача же конечного потребителя - выбрать не продукт, а решение. В данном случае конкретный продукт, посредством которого можно достичь необходимо результата, - не главное. Если решение удовлетворяет компанию, то реализация этого, с использованием того или иного продукта, - задача системного интегратора как поставщика решения. Безусловно, у каждого продукта есть ограничения. Но при умелом его использовании они не составят проблемы.
ЭР: Какими основными критериями Вы руководствовались при выборе ИТ-платформ?
П. П.: В принципе, критериев выбора очень много. Необходимо иметь представление о том, насколько часто внедрялся конкретный продукт, насколько глубоко современные технологии используются при обработке данных. У каждого продукта есть жизненный цикл, и завтра может возникнуть необходимость его замены на более современный. Отраслевая специфика, представленная в продукте, его нагрузочные способности, наличие на рынке труда специалистов, умеющих им пользоваться?
Если же говорить о внедряемой в компании ERP-системе на базе Microsoft Axapta, то по данному продукту у нас есть компетентные специалисты на Березовской ГРЭС, что позволяет нам делать выводы о ее внедряемости. И поэтому часть консультантов по реализации продукта нам не нужно покупать: они есть внутри компании. Если говорить о продуктах, которые мы выбираем в качестве энерготрейдинга, то, с одной стороны, нас интересует качество самого решения, с другой, - мы очень серьезное внимание уделяем готовности компании-подрядчика гибко реагировать на наши пожелания. В данном случае необходимо выбрать не продукт, а партнера, который будет готов совместно решать наши задачи.
ЭР: Каковы положительные и отрицательные стороны аутсорсинга и инсорсинга?
П. П.: Все очень просто. Если можешь сделать сам - делаешь самостоятельно. Если целесообразно купить услугу на стороне - выбираешь аутосорсинг. Самый простой пример - Системный администратор, человек, который управляет доступом к данным внутри компании. Он по определению не может быть на аутсорсинге. В совершенно другой плоскости лежит система телекоммуникаций.
ЭР: Примерами каких зарубежных стран, по Вашему мнению, стоит руководствоваться генерирующим компаниям при выборе и внедрении информационных технологий?
П. П.: Ни конкретная страна, ни даже отрасль экономики в данном случае не имеют значения. Первоочередным ключевым вопросом при реформировании компании является организация управления. Международный опыт очень прост: есть современные технологии управления, функционирующие достаточно успешно. И одно из двух: либо использовать персонал, владеющий данной технологией, либо обучать существующий ее применять. До сих пор есть масса вещей, общепринятых в мире, которые российским персоналом воспринимаются как диковинка. Простой пример - назначение совещания через Outlook. Уведомление о мероприятии придет по почте, ляжет в календарь, а сотовый телефон своевременно оповестит об этом. Абсолютно правильная организация работы! К тому же она уже существует в компании, и единственное - нужно научиться ею пользоваться! Ну, а если, как говорится, по старинке, то придется обходить всех участников мероприятия с бумажкой.
ЭР: Сегодня "Технической политике РАО "ЕЭС России"" в области ИТ должны следовать все компании, входящие в состав холдинга. Как Вы считаете, что изменится в структуре ИТ-департаментов после прекращения его существования?
П. П.: В "Технической политике РАО "ЕЭС России"" нет ничего необычного: в ней объединены очевидные для специалистов вещи, сведенные в виде определенных правил, против которых, уверен, не будет возражать ни один ИТ-директор. В этом документе, напомню, содержатся организационные требования, а также требования по стандартизации, выбору подрядчиков под реализацию проектов. Не думаю, что мы далеко от этого уйдем в результате прекращения существования РАО "ЕЭС России". Какой бы собственник ни пришел, с моей точки зрения, любое отступление от этой политики принесет ему только вред. Что касается структуры ИТ-департаментов, то изменения могут быть связаны не с прекращением существования РАО "ЕЭС России", а в связи с возможной модификацией самих компаний и с теми требованиями, которые их новые собственники будут предъявлять к системе управления информацией.
