Журнал "Энергорынок" # 7 за 2007 год

    Введение
    Дорожная карта профессионализма (ДКП) - это специальная концептуальная модель деятельности энергокомпании, показывающая оптимальный путь и средства наращивания компетенций ее персонала. Карта облегчает ориентировку в целях, составляющих элементах и факторах повышения профессионализма в различных видах производственной деятельности.
    ДКП состоит из трех блоков: целей и задач энергокомпании, достижение которых в настоящее время ограничивается профессионализмом персонала (в терминах карты - конечные и промежуточные пункты назначения); набора профессиональных компетенций, необходимых для успешного решения стоящих задач (в терминах карты - оптимальные маршруты к пунктам назначения и способы их преодоления); корпоративных обучающих программ и технологий формирования указанных компетенций (в терминах карты - средства выбора и преодоления оптимальных маршрутов). Данные блоки однозначно взаимосвязаны и составляют основу эффективности бизнеса (рис. 1).

    Задачи бизнеса как пункты назначения
    Первая часть ДКП - это система целей и задач энергокомпании, представленная в виде определенной иерархии (рис. 2). Иерархия корпоративных задач позволяет менеджеру любого уровня и участка лучше видеть свое место в целостной системе, понимать взаимосвязи задач разного уровня и сфер деятельности, находить за счет этого новые возможности повышения собственной эффективности и определять варианты своего карьерного роста, учитывая интересы, профессиональную подготовку и имеющийся опыт.
    Для того чтобы система задач энергокомпании в полной мере служила основой дорожной карты профессионализма, содержание блоков должно быть представлено в развернутом виде, позволяющем связать задачи с конкретными компетенциями, необходимыми менеджеру. Определение последних создает возможность для целенаправленного совершенствования профессионализма конкретных работников.

    Компетенции - маршруты, ведущие к цели
    Вторая часть ДКП представляет собой систему профессиональных компетенций - управленческих, инновационных и предметных.
    Компетенция - это практическая способность работника решать конкретные задачи на основе систематизированных знаний и отрефлексированного опыта их применения.
    Предметные компетенции обеспечивают ориентацию и способность квалифицированно действовать в конкретных производственных технологиях и сложившихся видах деятельности. Разновидности предметных компетенций соответствуют специальностям, существующим в отрасли, составляя основу профессиональной подготовки специалиста любого профиля.
    Управленческие компетенции обеспечивают практические способности руководить производством, отдельным бизнес-процессом, сферой деятельности и бизнесом в целом. Они относительно универсальны, потому что необходимы для любых отраслей и производств. Однако специалист, обладающий лишь управленческими компетенциями, но не владеющий предметными, имеет ограниченные возможности, а в некоторых производствах без наличия предметных компетенций он не может быть допущен к практической работе.
    Инновационные компетенции обеспечивают способность заниматься совершенствованием производственных и управленческих технологий и систем. Эти компетенции обладают такой же универсальностью, как и управленческие, так как необходимы в самых разных видах деятельности. Инновационные компетенции формируются на основе развитых предметных компетенций (у специалистов), или - управленческих и предметных (у менеджеров).
    Выделенные три типа компетенций - предметные, управленческие и инновационные - по существу составляют общую модель профессионализма, применимую для большинства специальностей. Рядовому специалисту необходимы лишь предметные компетенции, высококвалифицированному инженеру - предметные и инновационные, а хорошему менеджеру требуются конкретные компетенции всех трех типов.
    В каждом типе компетенций можно выделить кластеры - агрегированные комплексы конкретных компетенций, а затем из них - группы компетенций для менеджеров разного уровня.
    Каждая конкретная компетенция имеет индикаторы, по которым можно судить об уровне и качестве компетенции того или иного работника. Для измерения индикаторов используются различные методики и шкалы, позволяющие дать им количественную оценку.
    Полный набор компетенций, необходимых менеджерам компании, представляет собой корпоративную матрицу компетенций менеджмента. Фрагмент матрицы компетенций управленческого персонала представлен в табл. 1.
    Матрица компетенций обладает универсальностью, которая состоит в том, что каждый заинтересованный специалист работает лишь с определенной частью ее содержания: менеджеры - с компетенциями, составляющими стандарт деятельности их подчиненных, а высшим руководителям достаточно ориентироваться в профессионализме своих непосредственных сотрудников и качестве менеджмента на общем уровне, т. е. на уровне кластеров компетенций. С полным содержанием матрицы компетенций работают лишь сотрудники кадровой службы, которые используют ее для повышения эффективности большинства своих функций (в частности, для проведения отбора персонала, оценки эффективности выполнения работ, поддержки систем оплаты и стимулирования труда, обучения и развития персонала).

    Обучающий комплекс энергокомпании - средство выбора и преодоления маршрутов
    Третью часть ДКП составляет обучающий комплекс программ и технологий, имеющийся в энергокомпании или доступный ей. Если первые две составляющие ДКП - система задач компании и матрица компетенций создают условия для управления профессионализмом, т. е. делают понятным, что, у кого и для чего следует изменять в профессиональной подготовке, то третья определяет реальные возможности и потолок наращивания профессионализма.
    Комплекс программ и технологий корпоративного обучения и развития - это своего рода учебный портфель энергокомпании, который как один из блоков дорожной карты должен максимально соответствовать иерархии задач и матрице компетенций.
    При формировании учебного портфеля необходимо использовать отраслевой стандарт организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала РАО "ЕЭС России" (СО-ЕЭС-ПП-1-2005). При этом в стандарте пп. 5.2. "Переподготовка персонала" и 5.3. "Повышение квалификации" рекомендуется дополнить актуальными типами и разновидностями обучения, отражающими объективные потребности в подготовке и совершенствовании профессионализма персонала.
    Указанным потребностям соответствуют три типа корпоративного обучения: формирующее, развивающее и поддерживающее, в каждом из которых существуют свои разновидности.
    Формирующее обучение необходимо для повышения квалификации работников, чтобы в полной мере соответствовать:

• должностным требованиям (разновидность № 1);
• новым внедряемым технологиям (№ 2);
• новым задачам, появившимся в результате организационных изменений (№ 3);
• требованиям отраслевой и корпоративной специфики при адаптации новых работников (№ 4).
      Развивающее обучение используется при повышении профессиональных способностей и компетенций в целях:
  
• обеспечения готовности к повышению по должности (№ 5);
• совершенствования производственных процессов в конкретной области (№ 6);
• участия в инновационных проектах (№ 7);
• создания потенциала профессионального роста (№ 8).
      Поддерживающее обучение необходимо для:
  
• предупреждения потери мотивации и остановки в профессиональном росте на занимаемой должности (№ 9);
• сохранения сформированных компетенций и потенциала профессионального роста в ситуации задержки назначения подготовленного сотрудника на новую должность (№ 10);
• актуализации профессиональных компетенций и повышения функционального настроя на выполнение текущей деятельности и конкретных задач, имеющих особые требования безопасности и ответственности (№ 11).
      Таким образом, корпоративное обучение управленческого персонала сводится к одиннадцати разновидностям учебно-тренировочных и развивающих процедур, нужныx энергокомпании для наращивания профессионализма с целью обеспечения нормального развития бизнес-процессов и решения новых задач. Этим обусловлены следующие рекомендации относительно формата учебного портфеля энергокомпании:
      1. Структура учебного портфеля (систематизация обучающих программ, проектов): тип и разновидность обучения, которые реализует программа, проект; целевая аудитория (для кого); название программы, проекта.
      2. Структура обучающей программы, проекта: цель (перечень формируемых компетенций); содержание программы (основные вопросы и учебно-производственные задания); объем и продолжительность программы; технология проведения (каким образом осуществляется обучение), включая этапы и виды учебно-тренировочной работы, состав информационно-методического обеспечения, перечень контрольно-оценочных мероприятий; получаемый документ о повышении квалификации и ответственные за проведение (кем организуется и осуществляется обучение).
      3. Условия успешной реализации программы, проекта (достижения целей обучения): готовность работника к освоению программы (показатели входного контроля знаний); характеристики индикаторов компетенций, по оценкам которых определяется успешность освоения программы (показатели итогового и отсроченного контроля знаний и компетенций).
      4. Требования к организации и материально-техническому обеспечению обучающих программ и проектов.
      Пример структуры учебного портфеля для управленческого персонала энергокомпании представлен в табл. 2. Данное описание позволяет каждому менеджеру легко ориентироваться в имеющихся ресурсах повышения профессионализма, выбирать необходимые программы обучения и планировать время для профессионального роста.
      Как видно из таблицы, большинство приведенных обучающих программ и проектов относятся одновременно к двум и более разновидностям обучения. Это позволяет, как показывает наш опыт, усилить общий обучающий эффект и достичь более высоких результатов как в формировании конкретных компетенций, так и в развитии потенциала профессионального роста менеджеров и специалистов.
  

      Личная дорожная карта
      Концепция дорожной карты профессионализма может быть применима не только к энергокомпании в целом, но и к отдельным ее структурным подразделениям, а также к конкретным должностям и работникам. В связи с этим целесообразно выделить три типа ДКП: корпоративный, должностной и личный.
      Базовой является корпоративная дорожная карта, из которой могут быть выведены локальные типы, имеющие такое же строение, но различающиеся масштабом. Если корпоративная ДКП выполняет функции управления профессионализмом в целом для энергокомпании, то должностная относится к отдельным подразделениям. Ее лучше представлять в форме модели деятельности руководителей, ответственных за профессиональный уровень своих коллективов.
      Личная дорожная карта моделирует деятельность конкретного работника и отражает возможности ее совершенствования. Она представляет собой часть ДКП и состоит из тех же трех элементов, но заданных в более детальном формате: дерева должностных задач работника, реестра профессиональных компетенций и пакета средств и технологий формирования и развития компетенций.
      Личная дорожная карта менеджера имеет два уровня, представленных в виде карт профессионализма текущей и перспективной деятельностей (рис. 3). Переход с уровня текущей деятельности к перспективной, заданный с помощью элементов дорожной карты, который по существу есть индивидуальный план профессионального роста, необходимый для занятия более высокой должности.
      По сравнению с ДКП каждый элемент личной карты описан более детально. Например, пакет средств и технологий развития компетенций включает информацию о характеристиках обучающих программ и возможных формах работы с ними, что обеспечивает возможность самостоятельного выбора работником способов повышения своей квалификации.
      Личные дорожные карты разрабатываются для каждого менеджера. Для менеджеров среднего уровня и топ-менеджеров к их картам прилагаются личные карты их подчиненных, занимающих менеджерские должности. Это обеспечивает руководителей конкретными средствами управления профессионализмом на своем участке деятельности.
      Личная карта позволяет заинтересованному менеджеру конкретизировать ответ на вопрос "чему учиться?", максимально использовать для этого корпоративные возможности, находить оптимальный путь развития своего профессионализма. Личная карта в целом обеспечивает работнику основные условия для реализации имеющихся амбиций.
  

      Создание дорожной карты
      Процесс создания ДКП любого типа состоит из пяти шагов:
  

• определение иерархии задач энергокомпании (отдельного производственного подразделения, рабочего места) и их систематизация;
• разработка матрицы компетенций;
• установление имеющихся и недостающих взаимосвязей между задачами и профессиональными компетенциями персонала;
• описание учебного портфеля энергокомпании;
• подбор содержащихся в учебном портфеле инструментов развития профессиональных компетенций.
      Прокомментируем некоторые этапы создания дорожной карты.
      Начинается работа с создания иерархии задач, являющейся основой ДКП. При построении целостной системы целей и задач они не только лучше осознаются, но и хорошо дифференцируются: более очевидны задачи реальные и декларативные; явные и скрытые; активные, на решение которых выделяются ресурсы, и пассивные, решаемые на основе личной инициативы. При этом в процессе систематизации часто обнаруживается отсутствие некоторых из них, вследствие чего обеспечиваются не все результаты в деятельности отдельных подразделений и компании в целом. В итоге возникают или усугубляются проблемы. Поэтому система целей и задач энергокомпании сама по себе - показатель эффективности ее менеджмента.Обратим внимание, что несмотря на действительно сложную работу по определению иерархии задач, решаемых в энергокомпании, ее в любом случае следует осуществлять. Иначе в энергокомпании невозможно поставить современный менеджмент. К тому же чем раньше и квалифицированнее разрешится данная проблема, тем скорее начнут внедряться многие прогрессивные системы управления.
      Лучше всего при определении комплекса корпоративных задач и построении их иерархии использовать деловую игру с участием управленческого персонала всех уровней.
      Разработка матрицы компетенций требует детального анализа структуры производственной деятельности и опыта выполнения ее конкретными работниками, поэтому для решения данной задачи создаются проектные команды в количестве пяти-восьми человек из менеджеров разных подразделений. Число команд определяется масштабом бизнеса и структурой организации. Для их включения в работу достаточно четырехчасового семинара.
      Разработка корпоративной матрицы компетенций в полном виде - трудоемкая задача, однако полученный результат дает хорошие условия для наращивания профессионализма. Например, предметные и управленческие компетенции составляют основу для внедрения корпоративных стандартов деятельности; на основе индикаторов компетенций разрабатываются методы объективной оценки квалификации персонала и, соответственно, средства стимулирования труда и профессионального роста. Таким образом, матрица компетенций позволяет создать систему средств оптимального управления профессиональным и служебным ростом с высокой эффективностью для энергокомпании.
      Очень важно сформулировать компетенции в матрице в терминах реального поведения таким образом, чтобы обеспечить адекватное понимание их содержания большинством менеджеров и специалистов.
      Стыковку матрицы компетенций с иерархией задач компании, а также с содержимым учебного портфеля, лучше осуществлять силами тех же проектных команд, которые разрабатывали матрицу профессиональных компетенций.
      Разработка учебного портфеля компании - один из самых сложных этапов создания дорожной карты. Составить его в полном соответствии с матрицей компетенций можно лишь при активном участии высококвалифицированных консультантов в области корпоративного обучения.
      По существу разработка дорожной карты представляет собой своеобразный процесс реинжиниринга (реконструкции) организации деятельности. Смысл его состоит в том, чтобы по-новому взглянуть на процессы использования и наращивания профессионализма и в дальнейшем получать соответствующую модель для их анализа, позволяющую выявить конкретные недостатки и найти дополнительные возможности для повышения эффективности управления человеческими ресурсами.
      Реализуется реконструкция в ходе процедур индивидуального анализа, самопроектирования и группового обсуждения, направленного на генерирование идей, уточнение содержания проектов, а также обмен опытом между участниками совместной работы по созданию ДКП. Для осуществления этих процедур менеджерам и специалистам предлагаются специальные шаблоны, которые задают требования и форму необходимого результата на каждом шаге создания ДКП.
      Шаблоны - это примеры блоков дорожной карты. Различаются базовые и рабочие шаблоны. Первые задают общий контур (например, см. рис. 2 и табл. 1,2) и облегчают работу проектных команд.
      Разработка базовых шаблонов требует основательных теоретических знаний и опыта работы со многими компаниями. Выполнение этого под силу только консультантам. Так, базовый шаблон матрицы профессиональных компетенций, разработанный авторами, содержит 18 кластеров и 60 конкретных компетенций для менеджеров разного уровня.
      Напротив, рабочие шаблоны невозможно сделать без производственников, хорошо знающих нюансы. Следовательно, оптимальный путь - совместная работа консультантов и менеджеров по адаптации базовых шаблонов для конкретной энергокомпании.
      Наш опыт свидетельствует, что менеджеры, особенно молодые, достаточно хорошо и с интересом воспринимают методологию дорожной карты и успешно участвуют в ее разработке под руководством консультантов.
  

      Выводы
      Дорожная карта является не только средством системной организации корпоративного обучения, но и инструментом управления человеческими ресурсами компании. Благодаря этому она обеспечивает:
  

• резкое повышение мотивации работников(особенно молодых), обладающих потенциалом роста и здоровыми амбициями;
• повышение качества кадрового резерва, прежде всего, за счет саморазвития менеджеров, направленного на решение самостоятельно выбранных задач, с которыми они связывают свои планы карьерного роста;
• объединение усилий линейных менеджеров и специалистов кадровых служб для повышения квалификации и профессионального развития работников;
• создание внутренней среды, в которой высшей ценностью является профессионализм, а повседневная деятельность характеризуется интересом к постоянному и систематическому совершенствованию и активным обменом между сотрудниками новыми знаниями и опытом.
      ДКП - это инструмент повышения эффективности бизнеса через гибкое и оперативное влияние на квалификацию персонала. Корпоративная дорожная карта вместе с личными картами руководителей и менеджеров, как оказывается, - наиболее действенное средство наращивания конкурентных преимуществ. Личные интересы менеджеров в развитии своего профессионализма и соответствующая целенаправленная активность реально ускоряют процесс роста их квалификации.
      В заключение необходимо обратить внимание на экономическое значение дорожной карты. Благодаря ДКП бизнес получает инструмент, позволяющий находить пути и способы повышения профессионализма работников, сокращая сроки подготовки и существенно повышая эффективность затрат на обучение.