Интервью с финансовым директором ОАО <эПермская ГРЭС> Вадимом Карлинским

    ЭР: Главная цель реформирования отрасли - создание полноценного рынка электроэнергии. Новые отношения наряду с преимуществами порождают для энергокомпаний и множество проблем, от которых в настоящее время их защищает государственное регулирование. Готова ли Пермская ГРЭС к грядущим переменам?

    В. К.: Долгие годы Пермская ГРЭС, как и практически все предприятия энергетической отрасли, жила в условиях социалистической экономики, когда многие экономические законы, признаваемые сейчас, игнорировались. Этап перехода к рыночным условиям в энергетике затянулся, и вызвано это было отсутствием политической воли и отсутствием политического осознания необходимости такого перехода. Сейчас Пермская ГРЭС озабочена тем, чтобы избежать сильного шока от внезапного вхождения в рынок. Тот резерв времени, который имеется у ГРЭС, необходимо максимально эффективно использовать и решительными методами перевести предприятие на новую экономическую платформу, избегая серьезных социальных потрясений.
    В связи с этим особую актуальность приобретает совершенствование системы управления, необходимость которого продиктована потребностью энергетических компаний в быстрой и эффективной адаптации к постоянно меняющимся внешним условиям, связанным с реформированием энергетической отрасли, а также либерализацией рынка электроэнергии, возникновением конкуренции, прежде всего ценовой. Уже сейчас компаниям, в том числе и ОАО Пермская ГРЭС, необходимо вырабатывать конкурентную стратегию. Рынок наконец-то должен предоставить объективную стоимость киловатт-час. Мы хотели бы понять реальную цену электроэнергии, потому что теперь ее будет определять не государство, а потребитель. Однако реализуемая в настоящее время модель оптового рынка электроэнергии переходного периода нас сильно удивила, поскольку она существенным образом нарушает баланс экономических интересов производителей и потребителей, делает упор на неоправданные экономические взгляды последних. Покупателям предоставлено право свободного выбора покупки электроэнергии на регулируемом и конкурентном секторах рынка в зависимости от складывающейся ценовой конъюнктуры; в то же время производителей электроэнергии фактически вынуждают участвовать в конкурентном секторе. Считаем такой способ подготовки электростанций к рынку <энесправедливым решением> по следующей причине.
    Электростанциям дана возможность продажи по регулируемому тарифу лишь 85% планового объема электрической энергии (мощности), что лишает их возможности продать весь плановый объем по цене ниже своего тарифа. Если электростанции не удастся продать остальную часть планового объема на конкурентном секторе по удовлетворяющей цене, то она теряет 15% платы за мощность и часть прибыли, заложенной в тариф.

Реализуемая в настоящее время модель оптового рынка электроэнергии переходного периода нас сильно удивила, поскольку она существенным образом нарушает баланс экономических интересов производителей и потребителей, делает упор на неоправданные экономические взгляды последних. Покупателям предоставлено право свободного выбора покупки электроэнергии на регулируемом и конкурентном секторах рынка в зависимости от складывающейся ценовой конъюнктуры; в то же время производителей электроэнергии фактически вынуждают участвовать в конкурентном секторе.

    В условиях полноценного рынка генерация, имеющая стоимость производства выше средней по ФОРЭМ, может быть востребованной на рынке в период плановых нагрузок. В эти моменты электростанции также имеют возможность покрыть свои полные затраты за счет более высоких цен в указанный период. Оплачиваются и услуги данных электростанций по обеспечению надежности работы ЕЭС, необходимые всем участникам рынка. В модели же переходного периода у указанной генерации нет возможности получить компенсацию своих полных затрат. В рамках этой модели покупатели ни в какой момент времени не будут участвовать в секторе конкурентной торговли если цена там будет выше их тарифа (что и наблюдается по факту авансовых торгов), и при повышении цены электроэнергии в пиковой зоне они уходят обратно в регулируемый сектор, лишая электростанции возможности покрыть свои затраты на производство электроэнергии и обеспечение готовности к нагрузкам.
    Таким образом, покупатели, обладая рыночной свободой перехода из одного сектора оптового рынка в другой, освобождаются от несения доли затрат на обеспечение надежности ЕЭС. Производители электроэнергии лишены этой возможности ценового арбитража между конкурентным и регулируемым секторами рынка, поскольку в регулируемом секторе рынка указанные затраты также не оплачиваются. Следовательно, эти затраты без должной компенсации фактически возлагаются на сами электростанции. В предыдущих версиях модели на регулируемом секторе всегда оказывалось только 85% планового объема потребления. В этих условиях в какой-то мере было оправданно отдавать поставщикам 85% причитающейся им платы за мощность. В принятой модели на регулируемом секторе может оказаться объем потребления (вплоть до 100% планового потребления). В этих условиях внесение поставщикам только 85% причитающейся платы за мощность в регулируемом секторе совершенно оправданно. Данная ситуация вынуждает нас продавать электроэнергию в конкурентном секторе себе в убыток, поскольку продажа этих 15% мощности на регулируемом секторе будет приводить к еще большим убыткам. Такая дискриминация производителей, заложенная в модель переходного периода, подтверждается фактом наших продаж в январе.

В принятой модели на регулируемом секторе может оказаться объем потребления (вплоть до 100% планового потребления). В этих условиях внесение поставщикам только 85% причитающейся платы за мощность в регулируемом секторе совершенно оправданно. Данная ситуация вынуждает нас продавать электроэнергию в конкурентном секторе себе в убыток, поскольку продажа этих 15% мощности на регулируемом секторе будет приводить к еще большим убыткам. Такая дискриминация производителей, заложенная в модель переходного периода, подтверждается фактом наших продаж в январе.

    ЭР: Чему в первую очередь нужно научиться энергетикам, чтобы достойно встретить грядущие перемены?

    В. К.: Для того чтобы стать конкурентоспособным и, производителям электроэнергетики надо будет в первую очередь научиться сокращать свои издержки. На Пермской ГРЭС эта проблема частично решена путем внедрения на предприятии эффективной программы управления издержками. В основном экономия достигается за счет снижения управленческих расходов, оптимизации численности персонала, налоговых платежей, источников и механизмов финансирования, снижения затрат на топливо и ремонты, расходов на коммунальные нужды, а также за счет выбора поставщиков услуг, оборудование и материалов на конкурсной основе.
    Кроме этого, огромный потенциал кроется в оптимизации складских запасов: их колоссальные резервы, по сути, излишни, они отвлекают оборотные средства, к которым я отношу и те авансы, которые компания платит поставщикам в счет поставок. Возникаю кассовые разрывы, в связи с чем приходится привлекать средства из внешних источников в виде кредитов и займов. А это достаточно дорого. Поэтому одна из задач, которая стоит перед ГРЭС, - перейти к использованию других финансовых инструментов, например выставлять поставщикам банковские гарантии и аккредитивы, которые значительно дешевле кредитов.
    Кроме этого, мы нацелены сейчас на проведение инвестиционных мероприятий по техническому перевооружению, энергосбережению и эффективности управления, которые могли бы дать быструю отдачу. Срок окупаемости определен нами до года.

    ЭР: Рыночные отношения ставят вопрос о конкурентных преимуществах. С каким багажом Пермская ГРЭС вступит на этот путь?

    В. К.: Пермская ГРЭС - последняя, построенная в Советском Союзе, и износ ее оборудования в связи с ее относительно небольшим возрастом не критичен. Экономичность работы этого оборудования в соответствии с программами модернизации, автоматизации и т.д. достаточно конкурентоспособна для любого рынка, включая общеевропейский. Однако этого недостаточно. Представим, что завтра какая-то станция провела модернизацию за счет средств нового собственника и обогнала Пермскую ГРЭС в технологическом аспекте. Это означает, что мы должны будем предложить другие технологии, другие бизнес-процессы, которые бы обеспечили нам конкурентное преимущество. На мой взгляд, усовершенствования и преимущества заключаются прежде всего во внедрении итогов стратегического управления и в развитии управленческих технологий. Именно поэтому мы уделяем большое внимание этому направлению.
    Так, например, после изучения рынка услуг по разработке системы сбалансированных показателей ГРЭС провела тендер, по итогам которого для проведения совместного проекта была выбрана консалтинговая компания <эЛогика Бизнеса>. В начале проекта сотрудники компании были обучены методологии, технологии моделирования и совершенствования бизнес-процессов, построения системы сбалансированных показателей. В рамках проекта консультантами совместно со специалистами ГРЭС была разработана система стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей, которая позволяет топ-менеджерам ОАО эффективно управлять реализацией стратегии в условиях реформирования энергетической отрасли. Внедрение данной системы призвано связать стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления. На предприятии вводится инжиниринг бизнес-процессов, проходит оптимизация производственных процессов, выстраивается управленческая учетная система. У нас все взаимосвязано: внедрение системы управленческого учета, корпоративно-информационной системы, систем стратегического управления и управления операционными рисками. Возможно, более рационально было бы заниматься этими процессами поочередно, но компании отпущено не так много времени на преобразования для достижения конкурентного преимущества, поэтому приходится все делать одновременно. Внедрение методов стратегического управления и эффективного менеджмента, нацеленных на конкретный результат, есть залог успеха и механизм достижения поставленных целей.

Покупатели, обладая рыночной свободой перехода из одного сектора оптового рынка в другой, освобождаются от несения доли затрат на обеспечение надежности ЕЭС. Производители электроэнергии лишены этой возможности ценового арбитража между конкурентным и регулируемым секторами рынка, поскольку в регулируемом секторе рынка указанные затраты также не оплачиваются. Следовательно, эти затраты без должной компенсации фактически возлагаются на сами электростанции.

    ЭР: Какие новые целевые установки возникают в свете проходящих реформ?

    В. К.: В последнее время руководители федеральных станций стали более свободны в принятии тех или иных решений, например, в финансовой сфере РАО <эЕЭС России> как собственник стало переходить от административных рычагов к финансово-экономическим и корпоративным методам. И мы сейчас наблюдаем, как меняются стоящие перед нами задачи и те показатели, по которым оценивается работа электростанции. Если раньше мы в основном говорили о поддержании текущей ликвидности, то сегодня речь идет о рентабельности активов. Таким образом, очевиден поворот к корпоративным методам управления. В связи с этим необходимо менять систему управления экономическими показателями, производством. И делать это необходимо уже сейчас, чтобы в будущем обеспечить предприятию серьезное конкурентное преимущество. Мы уже сегодня занимаемся описанием бизнес-процессов с учетом требований будущего рынка. Пытаемся сформировать систему управленческой отчетности, наладить управленческий учет, который бы не только показывал задним числом полученный финансовый результат, как это делается в бухгалтерском учете, но и отражал бы текущую ситуацию, например, по себестоимости проданной электроэнергии на рынке, чтобы можно было оперативно принимать необходимые управленческие решения. Уже разработана специальная программа, нацеленная на увязку нефинансовых экономических показателей. Кроме того, если рассуждать о будущем собственнике, которому будет интересно не только наше конкурентное преимущество, но и стоимость бизнеса компании как финансовый итог, то нами разрабатывается и система управления акционерной стоимостью, которую мы сможем предложить потенциальному инвестору.

    ЭР: Каково Ваше видение будущего Пермской ГРЭС в составе ОГК?

    В. К.: После формирования ОГК многие функции, которые сейчас выполняет электростанция, в силу объективных экономических законов будут централизованы и переданы генерирующей компании с целью снижения общих затрат и повышения стоимости бизнеса. Это и управление финансами, и управление крупными закупками и некоторые другие функции. Таким образом, многие процессы <эуйдут> со станции, - по сути, она сохранит только функцию производства электроэнергии с минимальной себестоимостью по команде коммерческого диспетчера ОГК. Необходимо будет управлять себестоимостью при производстве электроэнергии и себестоимостью управления производственными мощностями.
    Надеемся, что опыт, который накоплен у Пермской ГРЭС, будет успешно использован в генерирующей компании.