Введение
    Успехи крупнейших в мире компаний, которые в том или ином виде внедрили систему сбалансированных показателей (ССП, Balanced ScoreCard), впечатляют. Разработка данной концепции началась в конце 1990-х гг. с изучения систем оценки эффективности деятельности корпораций Advanced MicroDevices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic DataSystems, General Electric, Hewlett-Packard, Shell Canada, и сегодня более 60% компаний из списка top-500 FORTUNE используют ее в своей работе.
    В то же время российские и международные специалисты, работающие в области организационного управления, отмечают явную пиар-раздутость, чрезмерный ажиотаж вокруг ССП. Причины понятны: три книги Дэвида Нортона и Роберта Каплана, переведенные и изданные в России, сделали свое дело - идея необходимости построения ССП взбудоражила умы руководителей российских предприятий. Известны случаи, когда в холдинговых структурах директива внедрения ССП спускается дочерним организациям и подразделениям сверху.
    Задача данной статьи - с одной стороны, предостеречь от слепого следования моде, а с другой - пояснить, на какие результаты можно действительно рассчитывать при разумном подходе к внедрению ССП.
    Составные части пазла "Успешное управление организацией"
    Из чего же складывается технология достижения успеха?
    Каждый субъект (будь то отдельная личность или организация), чтобы быть успешным, должен:

• осознать себя (что он представляет собой как совокупность составляющих, как структура с внутренними взаимосвязями, как деятельность, как система);
• осознать свою взаимосвязь с окружением, внешней средой;
• понять (описать), каким он хочет быть в будущем, какой должна быть будущая среда его обитания;
• организовать осуществление плана, максимально используя имеющиеся средства, а также потенциал собственный и своего системного окружения.
      От степени проработанности и адекватности этих составляющих зависит обусловленный успех.
      Применить на практике данную модель (осознать, описать, построить) помогают различные оргтехнологии.
      Для описания себя в качестве субъекта системы и своей связи с окружением используется система внешних и внутренних бизнес-процессов, а также методологическая документация организации (организационная структура, штатное расписание, положения о подразделениях, должностные инструкции и т. д.) и показатели текущей деятельности, выраженные в различной отчетной документации (от бюджетов до статистики).
      Целевые установки, включающие видение, миссию, описываются в виде стратегических и тактических целей (с разницей в горизонте планирования), плановых, желаемых значений показателей деятельности.
      Используемые для достижения целей методы формализует стратегия организации, включающая программу действий, планы развития на определенный период времени, конкретные мероприятия, проекты.
      Данный подход к достижению успеха можно определить как концепцию расширения сознания, подразумевающую оценку своих возможностей (вдруг окажется, что можно сделать что-то радикальное, неожиданное?). Чем дальше (и глубже в себя) удастся заглянуть, тем точнее можно будет рассчитать промежуточные "прыжки" и дальше "прыгнуть".
      Подобные идеи известны давно, но особенно четко (ввиду бурного развития организационной инженерии и кибернетики) оформились в последние 50 лет. Достаточно вспомнить зарубежные разработки, в частности модели Стэффорда Бира, попытки программно-целевого планирования в советское время, активно развивающуюся сегодня методологию концептуального анализа и проектирования (приверженцем которого является автор статьи) и другие оргтехнологии. В результате коллективной работы управленческих методологов мира была подготовлена почва для применения ССП, разработчики которой объединили различные известные подходы и перевели их в прикладную сферу.
      Система сбалансированных показателей базируется на методах регулярного менеджмента, которые, в свою очередь, давно и успешно используют кибернетические модели целенаправленных и целеустремленных систем, понятия плановых и фактических показателей, иерархические модели сведения частного к общему и, наоборот, декомпозиции общего на частное (проектирование снизу вверх и сверху вниз), структурные и процессные подходы к описанию состояния и деятельности организаций, проектные и сетевые методы. Кроме того, она включила в себя модели типологии ресурсов организаций, приоритизацию, разделение на внешнее и внутреннее, маркетинговые модели, модели систем мотивации и др.
      Быстрому и успешному распространению ССП способствовало стремительное развитие информационных компьютерных технологий, используемых как для поддержки повседневной деятельности предприятий, так и для организационного проектирования (многочисленные ERP- и workflow-системы, CASE-средства и недавно появившиеся специализированные системы для ССП).
      Таким образом, ССП объединила и популяризировала известные ранее управленческие идеи и методики: многие руководители осознали необходимость стратегически мыслить, строить организацию и ее развитие целенаправленно, регулярно, системно.
      Об основных элементах подхода ССП (построении стратегических карт и иерархии целей, их декомпозиции по уровням в организации, классификации показателей эффективности и особенности их формирования, типичных перспективах или проекциях, связи показателей с выходами и входами бизнес-процессов организации, с программами, проектами, мероприятиями по реализации целей) подробно рассказали в своих книгах Д. Нортон и Р. Каплан. Мы же остановимся на нескольких важных вопросах, возникающих при построении ССП.
  

      Матрешка, или Модель без дна
      Прежде всего, определим назначение ССП. Одни утверждают, что принципы ее построения учитывают и позволяют консолидировать интересы всех сторон многогранного процесса развития организации, так как общество тоже может влиять на деятельность компании, в первую очередь через потребителей, акционеров или собственников, а также через сотрудников предприятия, т. е. ССП - это мультисубъектный компромисс, обеспечивающий баланс интересов.
      Другие считают, что это модель, позволяющая формализовать общее для сотрудников представление о стратегии компании. Такая модель становится средством коммуникации в организации.
      Третьи настаивают, что ССП позволяет сплотить и одинаково настроить всех участников системы на достижение общих целей, дает им возможность осознать свое место.
      Соответственно система является методом реализации стратегии, инструментом развития, а также инструментом измерения, контроля результативности достижения стратегических целей, подытоживают четвертые.
      С другой стороны, ССП - это составная часть системы управления организацией и в то же время инструмент организации самой системы.
      Действительно, ССП можно рассматривать как плановую (а по результатам - фактическую) таблицу с разработанной структурой и определенной зависимостью всех показателей. При этом план является измерением результативности, так как относительно него оценивается факт.
      Выявленные в ходе построения системы пробелы в механизмах, ресурсах (отсутствие каких-либо процедур, непроработанность структуры расчета, недостижимость промежуточных показателей без структурных преобразований) становятся мероприятиями по реализации стратегии, а степень их выполнения - измеряемыми показателями.
      В этом смысле ССП будет являться одновременно и механизмом, и результатом системы целенаправленного управления.
  

      Индивидуализм против догматизма
      В настоящее время представления специалистов о системе сбалансированных показателей расходятся. Одни считают, что модель, предложенная Нортоном и Капланом, является шаблоном, нормативом, отступать от которого значит нарушать целостность системы, приведшей к успеху многие компании. Другие - что это лишь один из подходов, а подбор механизмов управления организацией должен производиться в каждом конкретном случае индивидуально.
      Первой точки зрения придерживаются, как правило, молодые начинающие методологи, консультанты, менеджеры, недавно узнавшие о ССП. Для более зрелых специалистов, имеющих опыт управления разными структурами (государственными, коммерческими и т. п.) очевидно, что догматический путь в вопросах организационного развития недопустим. Причем речь не идет о персонификации целей и набора показателей для каждой организации, которые всегда индивидуальны (показатели эффективности нельзя списать у соседа, хотя ориентироваться на хорошо зарекомендовавшие себя отраслевые референтные модели, стандарты, напротив, крайне желательно) - у каждой организации свой секрет успеха.
      Однако индивидуализация затрагивает и иные сферы функционирования компаний. Все предприятия находятся в разных фазах организационной зрелости: одни недавно созданы, другие - старожилы рынка, у третьих еще не сформирована организационная структура (иерархия и функции отделов расплывчаты), деятельность четвертых жестко регламентирована, они имеют сертифицированную систему менеджмента качества и т. д. Градаций состояния организационной развитости предприятий множество. К тому же уровень организационной культуры в подавляющем большинстве отечественных компаний пока очень низок. Поэтому внедрение ССП становится индивидуальным процессом, ведущим от разной степени хаоса к самосознанию и самоорганизации. Причем особенно актуально это для крупных организаций, сложных комплексных холдинговых структур, где процесс осознания и построения может идти неравномерно по всей системе.
  

      От вершины айсберга к его основанию
      Внедрение ССП с самого начала обязательно должно быть ориентировано на конкретные цели предприятия, которые организуют деятельность сотрудников в нужном направлении.
      Кроме того, ССП должна включать в себя механизмы собственного саморазвития:
  

• организационные механизмы управления дальнейшей разработкой, внедрением ССП, реализацией стратегии;
• мероприятия по дальнейшей технологизации ССП.
      Первое означает, что в компании должен быть создан орган (человек, группа людей или должностная обязанность), призванный непрерывно отслеживать соответствие разработанной ССП реально внедренной, осуществлять организационные изменения, инициировать процессы доработки, совершенствования системы, контролировать ход исполнения намеченного. В более сложных случаях контрольные функции могут быть выделены или частично переданы различным функциональным подразделениям, корпоративной информационной системе.
      Технологизация ССП подразумевает, что дальнейшая проработка организационных механизмов должна быть поставлена на поток. Начало внедрения ССП - это только вершина айсберга, возможность вскрыть множество нерешенных проблем.
      Сложно говорить о рентабельности продуктов/услуг по сравнению с основными конкурентами, если отсутствует методика расчета рентабельности своих услуг (не говоря уже об услугах конкурентов). Сравнение компании с конкурентами невозможно без нормативов по benchmarking, постановки процессов по мониторингу деятельности конкурентов, оценки среднерыночной рентабельности и др. При отсутствии в организации маркетинговой стратегии и неразвитости информационных компьютерных систем для управления финансово-хозяйственной деятельностью трудно определить соответствующие показатели в клиентской и других проекциях. А без них стратегия и ССП превратятся в профанацию, станут напрасной тратой сил и энергии. Необоснованные цифры вызовут отторжение у людей своей нереализуемостью или, наоборот, будут подтасованы для легкого их достижения.
      Таким образом, обнаруженные при внедрении системы сбалансированных показателей проблемы организации после позитивной трансформации должны стать мероприятиями, проектами развития и войти в нее в качестве планируемых показателей. В результате первой версией стратегии и ССП может быть создание инструментов верхнего уровня - план разработческих и внедренческих мероприятий по методологизации (структурной и процедурной) разных аспектов деятельности с установленными сроками, приоритетами, процедурами и лицами, ответственными за их выполнение.
      При таком подходе есть смысл рассматривать ССП несколько шире, чем ее основоположники, а именно как метод непрерывного организационного развития, стратегическую организационную инициативу, управление целенаправленным изменением компании.
      При этом важно сконцентрироваться на главном - наиболее острых проблемах организации, - шаг за шагом выполняя намеченную стратегию и совершенствуя методы ее достижения. Типичной ошибкой является попытка подробной проработки бизнес-процессов на первом же этапе. Начинать с этого не стоит. Первоочередная задача разработки ССП - выявить ключевые, недостающие компании возможности на пути достижения успеха и сформировать план реализации этих возможностей. ССП - живая система, которая должна периодически проходить аудит, перерабатываться и корректироваться. Тогда она постепенно раскрутит внутренний маховик самопостроения (если заложить в ССП механизмы самопроектирования).
  

      Отражение ССП в электроэнергетике
      В России методология ССП приобрела популярность в последние три года, когда проекты по построению управления предприятием на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ) появились в различных отраслях. В энергетике Белгородэнерго и Пермская ГРЭС первыми внедрили масштабные ССП. В корпоративном центре РАО "ЕЭС России" с 2003 г. также активно разрабатывается система КПЭ, охватывающая как департаменты холдинга, так и дочерние и зависимые общества (хотя в данном случае, скорее, используются отдельные элементы ССП).
      В 2005 г. к необходимости развертывания ССП вплотную подошли вновь образованные компании энергетического сектора - ОГК, ТГК, МРСК. У них есть все шансы с помощью этой методологии и адекватных программных средств с самого начала грамотно спроектировать свои сложные структуры и в дальнейшем управлять реализацией намеченной стратегии.
      В том же 2005 г. стартовал проект построения ССП в Главном вычислительном центре энергетики, руководители которого рассматривают его как инструмент удержания управленческой целостности в условиях быстро меняющейся внешней среды.
      "В условиях реформирования отрасли и перестройки ее ИТ-структуры необходимо было найти средство, помогающее быстро переносить на тактический уровень корректировки нашей стратегии, которые происходят довольно часто, - поясняет Евгений Аксенов, генеральный директор ОАО "ГВЦ Энергетики". - Кроме того, ССП позволяет нам определить оптимальный путь в обширном плане наших внутренних преобразований, нащупать болевые точки, расставить приоритеты среди внутренних проектов и других мероприятий".
      По словам топ-менеджеров компании, сегодня ГВЦ Энергетики проходит фазу распределения ответственности за достижение различных стратегических целей между руководителями второго и третьего уровней. Этот сложный и болезненный процесс необходим: по законам ССП каждая цель, каждый показатель должны быть привязаны к конкретному физическому лицу.
      Следующим шагом станет связь показателей верхнего уровня с системой мотивации предприятия. С начала 2006 г. ССП должна быть реализована в программном комплексе QPR Software, позволяющем в одном модуле описывать бизнес-процессы организации, измерять их эффективность и передавать полученные метрики в другой модуль, работающий с КПЭ.
  

  Компьютерные информационные системы поддержки ССП     На начальной стадии разработки система сбалансированных показателей может быть отражена на бумажном носителе или в Excel, но при значительных масштабах организации, высокой сложности операционной деятельности целесообразно использовать специальные средства и с их помощью доводить результаты реализации стратегии до подразделений компании (что особенно удобно для крупных и распределенных структур).     Сегодня на рынке присутствует множество программных продуктов для поддержки ССП. Международная корпорация BSCol проводит сертификацию специализированного программного обеспечения такого рода, а Granfield School of Management совместно с Gartner Group ежегодно ранжируют эти продукты (в мире их насчитывается более тридцати).     Различают два типа программных продуктов, реализующих ССП: модули комплексных информационных систем (ERP и им подобных): SEM Balanced Scorecard (SAP), Oracle Balanced Scorecard, Enterprise Scorecard Peoplesoft и др.; специализированные приложения: ARIS BSC, ARIS BSC Portal компании IDS Scheer, финский QPR ScoreCard (QPR Software) и российский ABIS.BSC (на базе "1С: Предприятие 8.0").     Интеграция ССП с другими информационными системами и их модулями обеспечивает их владельцам ряд дополнительных возможностей. Например, ключевые показатели эффективности, рассчитанные в модуле SEM Balanced Scorecard, можно применить в ERP-системе компании SAP для расчета премий и бонусов, получаемых персоналом. Интеграционные возможности QPR ScoreCard позволяют организовать подкачку фактических данных для расчета показателей из внешних систем различных классов.